1
Тактическая и стратегическая модели развития бизнеса. Как управленцы сначала делают компании успешными, а затем их губят
Хотя это лишь первая глава книги, она, на мой взгляд, является одной из важнейших. Я надеюсь, уважаемый читатель, что сумею убедить вас в справедливости изложенных в ней тезисов. От этого зависит, насколько полезной окажется вся книга. Если вы со мной согласитесь, значит, скорее всего, сможете внедрить описанную в книге методику и станете пользоваться её инструментами в работе своей компании. Поэтому прямо сейчас я подробно расскажу о ключевых аспектах построения системы управления бизнесом в рамках стратегического менеджмента – о стратегии, тактике, лидерстве, корпоративной культуре и основополагающих подходах к созданию системы мотивации персонала. Эта глава поможет вам сформировать комплексное представление о грамотном стратегическом менеджменте и его отличиях от привычного оперативного (тактического) управления. Конкретные инструменты мы рассмотрим в следующих главах.
На рис. 1 показаны объекты внимания руководителя в тактической и стратегической моделях развития бизнеса. Руководителями мы будем называть не только менеджеров высшего звена, но и начальников структурных подразделений, то есть всех, у кого в подчинении находится хотя бы один сотрудник.
Начнём обсуждение с тактической модели развития бизнеса.
Большинство руководителей в течение всей своей карьеры, от самого старта до самой пенсии, работают строго определённым образом. Каждый день они приходят на работу и занимаются чётко определёнными вещами, которые в менеджменте называют объектами внимания.
Во-первых, их заботит перечень товаров и услуг предприятия – это первый объект внимания в тактической модели развития бизнеса (в менеджменте товары и услуги часто именуются «продуктами», соответственно, мы также часто будем использовать этот термин). Адекватен ли он рыночному спросу? Удовлетворяет ли потребности клиентов и насколько соответствует необходимому уровню качества? Я редко встречал руководителей, полностью удовлетворённых продуктовым портфелем своей компании.
С топ-менеджерами предприятий в данном случае всё понятно. Тогда какое отношение к этому вопросу имеют руководители большинства структурных подразделений? Многие из них не связаны с формированием продуктового портфеля. Чтобы найти ответ, давайте сделаем шаг в сторону и обсудим одну любопытную концепцию.
Как оценить эффективность работы структурных подразделений? Это один из важнейших вопросов, который всегда волнует высшее руководство компании. У большинства топ-менеджеров попросту нет адекватных инструментов для проведения