То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происходящее по-своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельности. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что лучше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса, хотя истина может находиться где-то совсем в другом месте.
Как я уже говорила, в реальной жизни департаменты закупок являются глубоко бюрократизированными структурами.
Как правило, для того чтобы получить одобрение на заключение очередного договора, надо собрать огромное количество виз – отдела маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и т. д. до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь все необходимые подписи, глядишь – а поставщик уже кому-то продал интересующий тебя товар. Увы, бывают и такие случаи.
Другим явным минусом департаментов является размытая процедура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поскольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений, достаточно велик. Чаще всего де-юре решение принимается коллегиально, однако де-факто есть некий формальный или неформальный лидер, чье мнение является решающим.
Из-за этой несогласованности получается парадокс: даже если комитет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на следующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское «за», для того чтобы придать решению официальный статус, все равно надо собирать весь комитет и писать официальный протокол. Вот эта вот заорганизованность и является тем минусом департамента закупок, который перечеркивает все его плюсы.
При этом я не отрицаю, что существуют компании, для которых в силу их масштабности департамент закупок является оптимальной структурой обеспечения бесперебойности закупок.
В большинстве случае это оправдано в силу следующих объективных причин.
1. Огромный объем закупок (компания-то большая!).
2. Наличие серьезно различающихся направлений закупок (одна и та же компания может закупать такие разные виды товаров и услуг, как, например, битум и… питательная среда для лабораторных инфузорий; услуги сторонних специалистов-консультантов по радиолокации и… передвижного флюорографического пункта; продукты питания и микрочипы; сжиженный газ и услуги по ландшафтному дизайну, и т. д.).
Трудно представить себе специалиста, который одинаково хорошо разбирался бы во всех необходимых направлениях. Пожалуй, трудно представить себе даже такой отдел.
3. Необходимость следовать регламентированным процедурам, подразумевающим наличие серьезного документооборота и сложной