Главная задача этого этапа не выявление или, упаси боже, «назначение» виноватых, главная задача – понять, какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Тем, кому это интересно, я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии» и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограничений, сделанный автором в 2018 году.
Принятие решения
Принятие решения – это естественное продолжение этапа анализа. Нам мало установить причины, нам необходимо определить, какие корректирующие действия нужно предпринять.
Я уже описывал выше цикл принятия управленческого решения, который включает в себя:
• формулирование задачи (оценку реального и желаемого состояния);
• сбор информации;
• структурирование информации;
• определение возможных альтернативных действий;
• выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.
Если мы посмотрим на этот список внимательно, то легко заметить, что он включает в себя цикл управления в миниатюре. Если мы рассматриваем его как часть большого цикла управления, то у нас к этому моменту первые три пункта уже выполнены и нам остается выполнить последние два.
При этом важно учесть то обстоятельство, что человек, который принимает решение, находится под влиянием набора факторов, которые мы обозначим как детерминанты принятия решения :
• целевая функция лица, принимающего решение (мотивы, структура потребностей, ожидания);
• информационная структура (состав и собственно значения доступной информации);
• множество альтернатив;
• возможные результаты (последствия альтернативных действий);
• функция прогнозирования (оценка вероятности возможных результатов);
• модель принятия решений.
Маловероятно, чтобы кто-то из ЛПР действовал таким образом, чтобы решения, которые он принимает, наносили ему ущерб. Также маловероятен (за исключением случаев, когда компания серьезно обидела сотрудника) сценарий, когда сознательно принимается решение, цель которого – причинение ущерба организации. Чаще всего сотрудник, занимающийся управлением и принимающий решения, выбирает лучший вариант из тех, которые доступны ему в момент принятия решения, и основными факторами, приводящими к «ошибочному» решению, являются:
• неполнота информации;
• система оценки сотрудника (система мотивации, хоть и не люблю я этого словосочетания);
• парадигмы принятия решений, существующие в компании.
Я