был пример, когда была разработана стратегия действий компании на рынке индустриального строительства, направленная на новый подход в работе для отрасли – через цифровую трансформацию бизнеса. Предполагалось, что новая компания станет платформой обработки заказов и консолидирует разрозненных игроков, а прибыль будет получать за счёт аккумулирования заказов. Однако менее чем через год после запуска бизнеса компания стала применять традиционные для отрасли алгоритмы работы. Всё дело в том, что нанятые руководители не были готовы к новым стратегиям и максимально быстро старались воплотить известный им опыт в жизнь. В итоге новая стратегия не была реализована и компания не получила преимуществ перед конкурентами. Когда я разбирал эту ошибку, я посчитал, что корень всех проблем – кадровые решения. Наём персонала был ориентирован на тех, кто имеет солидный опыт работы, и не было нанято ни одного человека, который бы мог, даже теоретически, реализовать новый подход. Второй же фактор – это изменившийся вектор целей владельца, который сделал акцент на бизнес-результатах прямо сейчас («У нас есть клиенты, для которых мы должны сделать результат, цифровизация подождёт») и быстро переключил IT-отдел с ведущей роли по трансформации бизнеса на обслуживание потребностей по автоматизации существующих процессов, и это привело к тому, что вместо целостной цифровизации компания выбрала путь «лоскутной автоматизации», не предоставив рынку в ожидаемые сроки цифровой продукт.
Однако стоит добавить, что руководители компании всё же осознали свои ошибки, внесли изменения в стратегию, поменяли нескольких руководителей, и уже через четыре месяца жёсткого следования изначальному плану удалось продвинуться и в какой-то степени наверстать упущенные возможности.
Впрочем, сопротивление персонала – это не повод для расстройства: убеждайте свою команду, спорьте, не случайно же говорят, что в спорах рождается истина. Да, с проторённой дорожки трудно сойти, но вполне возможно. Было бы терпение! Ну и удача, конечно.
Тем же, кто не верит в удачу, стоит получше узнать об эффективном мышлении и, возможно, внедрить принципы Lean Start-up[14], часть из которых я изложил ниже.
• Быть готовым идти на риск и быстро отказываться от ошибочных решений, управлять результатами с позиции предпринимателя и новатора, а не менеджера, который управляет равномерным использованием ресурсов. Даже если вы не развиваете стартап, всегда надо иметь небольшой бюджет на НИОКР[15], на эксперименты. Надо понимать, что эти деньги могут быть потеряны безвозвратно, но благодаря им, возможно, система управления бизнесом будет лучше справляться со своими задачами в долгосрочной перспективе, так как мир сейчас характеризуется высокой неопределённостью, и «внутренний стартап» – это способ развить мышление, которое позволяет с этой неопределённостью справляться.
• Использовать гибкие методики разработки продукта, стараясь находить минимальные жизнеспособные продукты
