Compliance Management im Unternehmen. Martin R. Schulz. Читать онлайн. Newlib. NEWLIB.NET

Автор: Martin R. Schulz
Издательство: Bookwire
Серия: Recht Wirtschaft Steuern - Handbuch
Жанр произведения:
Год издания: 0
isbn: 9783800593217
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klingen oft erst nach Jahren ab.11

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      Dass also zumindest langfristig diese ganzheitlich verstandenen „Gesamtkosten“ von Non-Compliance jene von Compliance weit übersteigen, sollte auch den kühlen Rechnern und auch jenen Skeptikern in der Unternehmensleitung und den oberen Führungsebenen einleuchten, die sich mit beleidigter Miene darüber beschweren, dass Compliance – womöglich in typisch deutscher Übertreibung – den Wettbewerb verzerre und „uns“ das Leben unnötig schwer mache, während anderswo Überwachung, Eingriffe und Sanktionen weiterhin eher lax gehandhabt würden. Der Wirtschaftsstandort Deutschland ist unteilbar: Gut ausgebildete und selbstbewusste Mitarbeiter gehören ebenso dazu wie sozialer Friede, eine verlässliche Infrastruktur, ein funktionierendes Rechtssystem – und eben Compliance. Dessen muss sich die Unternehmensleitung im Rahmen ihrer Compliance-Anstrengungen bewusst sein.

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      Taten zählen natürlich noch mehr als Worte. Gleichzeitig bietet sich hier mit vergleichsweise überschaubarem Aufwand die Gelegenheit zur – weithin sichtbaren – Führung durch Beispiel: Wenn also die Mitglieder der Geschäftsleitung bei Online-Schulungen mit gutem Beispiel vorangehen, sich als erste (natürlich selbst) dem computerisierten Fragebogen stellen und die Unternehmensmitarbeiter darüber im Unternehmens-Intranet informieren, wird dies die regelmäßigen Aufrufe zur Compliance unterstützen und mit dabei helfen, dass Compliance zur gelebten Unternehmenswirklichkeit wird.

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      Als „Bergetappe“ bei der nachhaltigen Verankerung des Compliance-Gedankens im Unternehmen darf die Mission gelten, compliance-geneigte Anreize bei der Entlohnung und den unternehmensinternen Aufstiegsmöglichkeiten und Karrierewegen zu schaffen. Wenn sich erst einmal herumspricht, dass variable Vergütungsbestandteile auch an Compliance-Ziele geknüpft werden und dass, wer aufsteigen will, zumindest eine Zeitlang und zumindest in einer Nebenfunktion (etwa als Compliance-Beauftragter einer Landesgesellschaft oder einer Produktsparte) sich um Compliance gekümmert haben muss, so wird dies seine steuernde und bewusstseinsbildende Wirkung nicht verfehlen. Auch dieser Aufgabe muss sich die Unternehmensleitung stellen, mag sie die Umsetzung dann auch in die bewährten Hände der Personalabteilung legen können.

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      Ja, Compliance ist oft der Überbringer eher unschöner Nachrichten. Aber ebenso wie kein vernünftiger Mensch auf die Idee käme, seinen ihn behandelnden Arzt für einen von diesem diagnostizierten Virus verantwortlich zu machen, sollte auch die Unternehmensleitung jeden Reflex unterdrücken, die Compliance-Fachleute und ihren Chef moralisch dafür in Haftung nehmen zu wollen, dass sie einen Compliance-Verstoß aufgedeckt haben.

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      Im Gegenteil: Früher oder später wird die Unternehmensleitung auch heiße Eisen anpacken müssen und wird schwierigen Fragen nicht ausweichen können, bevor sich diese eines Tages gegen das Unternehmen richten können: Schließen sich Compliance und Performance aus? Gibt es Staaten, in denen das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit einschränken oder gar einstellen sollte, weil ein regelkonformes Wirtschaften dort nicht möglich erscheint? Kommt dem Unternehmen, etwa aufgrund seines Selbstbildes, seiner Tradition, seiner Größe oder Marktstärke vielleicht sogar eine moralische Pflicht zu, sich auch jenseits des unmittelbaren Unternehmenszwecks, also etwa in Gremien, Vereinigungen oder in der (Fach-)Öffentlichkeit für den Compliance-Gedanken sichtbar stark zu machen und am gelegentlich beschworenen „Kartell der Guten“ aktiv mitzuwirken?

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      Es ist richtig, dass Compliance eine Aufgabe für das ganze Unternehmen ist. Doch ebenso gilt: Sie kann nur mit einer von Compliance überzeugten und im Hinblick auf Compliance überzeugenden Unternehmensleitung gelingen.

       2. Aufsichtsrat

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      Die Bezeichnung „Aufsichtsrat“ ist angenehm klar und sprechend: Er hat eine beaufsichtigende und eine beratende Funktion. Und während die unmittelbare Verantwortung für eine den externen und internen Regeln konforme Leitung des Unternehmens bei Vorstand oder Geschäftsführung liegt, umfasst die Aufsichtspflicht des Aufsichtsrats im Sinne von § 111 Abs. 1 AktG auch die Compliance.16

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      In jedem Fall setzt eine professionelle Aufsichtsratsarbeit eine zeitlich und inhaltlich hinreichende Befassung mit Compliance-Themen voraus. Berichte zu allen Bereichen der Compliance und des Compliance-Management-Systems müssen rechtzeitig vor den Sitzungen verteilt und kritisch gelesen werden. Im Idealfall sollte die Gelegenheit bestehen, bereits im Vorhinein weitere Informationen anzufordern, damit diese dann spätestens in der nächsten Sitzung