Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен. Даррелл Ригби

катастрофические проблемы на предпочтительные. Небольшие автономные Agile-команды счастливее, быстрее и успешнее, но они также требуют большей координации и более частых циклов планирования и финансирования. Agile-группы сокращают число иерархических уровней, но меньшее число уровней означает также и меньшее количество изменений в должностях и менее частые повышения. Неспособность предвидеть и решать такие проблемы приводит к путанице и разочарованию членов команды. Лучший подход – это не выбирать Agile из всех других подходов к управлению, а научиться, когда, где и как использовать его в сочетании с другими инструментами. Это согласуется с тем, что Аристотель более 2300 лет назад назвал «нахождением золотой середины». Это практический путь к достижению того, что другие называют организациями-амбидекстрами, использующими философию и теорию обстоятельств, а также Теорию Y.

      Agile, который работает: дорожная карта книги

      В далеком 2001 году, после того как разработчики программного обеспечения в течение примерно десяти лет практиковали так называемые легкие методы разработки, группа из семнадцати человек решила создать более эффективную модель. Они переименовали легкие методы в Agile и вывели простой набор принципов, определяющих этот процесс. Их манифест о разработке программного обеспечения помог сотням тысяч команд принять методы Agile и применить их на практике. Сегодня, когда компании уже около десяти лет имеют дело с Agile в том или ином виде, мы находимся в аналогичной ситуации: теперь у нас достаточно опыта для анализа новых успехов и неудач. Поэтому нам нужно избавиться от пагубных заблуждений и неправильного масштабирования Agile, прежде чем плохой метод вытеснит хороший. Нельзя допустить, чтобы эта мощная философия попала на свалку управленческих маний, как реинжиниринг бизнес-процессов и круги контроля качества. Пришло время внести больше здравомыслия, практичности и равновесия в движение Agile. В этом и заключается цель книги. Мы хотим, чтобы Agile стал ценным и практичным инструментом, а не еще одним разочаровывающим решением высшего руководства. Философия и методы Agile могут сделать людей в организации счастливее и успешнее. Мы хотим, чтобы читатели через пять-десять лет могли оглянуться на свои Agile-переходы с чувством гордости и удовлетворения, а не разочарования и сожаления.

      Кому будет полезна эта книга? Мы представляем себе несколько типов читателей. В первую очередь хотим помочь руководителям крупных компаний преодолеть пропасть между их бюрократическим недугом и стремлением к гибкому подходу. Мы подскажем тем, кто только начинает свой путь к Agile, как избежать ошибок и развить установки и привычное поведение Agile. Если компания уже начала внедрение гибких подходов, но терпит неудачи, надеемся помочь ей, пока не поздно, распознать ловушки и избежать их. Мы предполагаем, что члены Agile-команд и работники, сотрудничающие с этими командами, также будут использовать эту книгу для повышения своей эффективности. И, возможно, поделятся