Преодоление шорт-термизма является императивом не только для отдельных предприятий, но и для экономики в целом. Капитализм был величайшей «силой во благо», которую когда-либо видел мир, он спасал миллиарды людей от бедности благодаря тому, что правительства позволяли отдельным предприятиям процветать, а предприятия, в свою очередь, стимулировали рост производительности и уровня жизни (который связан с производительностью). Но нет гарантии, что экономика продолжит процветать в ближайшие годы или что будет процветать американский бизнес. По мере того как Китай продолжит свое восхождение к экономической мощи, конкуренция на мировых рынках будет усиливаться, и американским фирмам придется выходить на новые уровни производительности и инноваций, чтобы оставаться на вершине, как это было в 1980-х годах, когда они конкурировали с японскими компаниями. И все же акционеры будут осуществлять значительные, нужные компаниям инвестиции в НИОКР, совершенствование процессов и культуры только в том случае, если они будут получать достаточную краткосрочную отдачу от своих инвестиций.
Руководители должны стремиться к росту и добиваться квартальных показателей. Используя Honeywell в качестве примера, книга «Побеждать сегодня и побеждать завтра» демонстрирует, как можно управлять организациями посредством новой расстановки сил, дисциплины, твердости и энергии, инвестируя в рост и при этом хорошо работая сегодня. Мы сможем справиться с вызовом китайских компаний и превратить конкуренцию в источник возможностей. Мы сможем вывести наши компании на новый уровень производительности. Но это возможно, только если мы готовы потребовать большего от наших организаций и от самих себя. Так чего же вы ждете? Двигайтесь вперед и рискуйте. Вы можете это сделать. Давайте начнем!
Часть I
Заложите фундамент
Глава 1
Искореняйте интеллектуальную лень
В 2003 году, примерно через год после того, как я стал генеральным директором Honeywell, я отправился в штаб-квартиру нашего подразделения Aerospace в Финиксе, штат Аризона, чтобы познакомиться с бизнесом. В то время я активно занимался внедрением широкомасштабных культурных изменений в Honeywell, и у меня сложилось впечатление, что в Aerospace не хотели включаться в этот процесс. Это было неудивительно: руководитель подразделения – назову его Рич – не прошел собеседование на должность, которую в результате занял я, и, вероятно, затаил обиду. Отправляясь в эту поездку, я надеялся укрепить отношения с Ричем и его командой, рассказать им о своем намерении сфокусировать Honeywell как на краткосрочные, так и на долгосрочные цели и предложить идеи по улучшению работы Aerospace.
Мой визит начался достаточно гладко. Я пожал руки членам команды Рича, они были вежливы и, казалось, были рады меня видеть. Мы расположились в конференц-зале, где члены команды должны были представить