В современном менеджменте принято за правило, что те и другие должны соответствовать так называемым критериям SMART [49] или схожим с ними, согласно которым цели и задачи предполагают:
1) понятную, конкретную и чёткую формулировку;
2) обоснованную необходимость достижения или выполнения;
3) принципиальную возможность достижения или выполнения;
4) измеримость показателей достижения или выполнения (включая время).
По словам Аркадия Пригожина – одного из пионеров организационного консультирования в Советском Союзе и постсоветской России:
…цель является категорическим признаком любой организации [23].
Постараюсь развернуть и дополнить это утверждение.
Любая организация немыслима без наличия некоторого основного плана, определяющего саму необходимость её существования или стратегии. Основными элементами этого плана являются цели. При этом сами цели, равно как и стратегию, следует приписывать организации как таковой, а не составляющим её подразделениям, коллективам или отдельным исполнителям, даже если речь идёт об организации с «Произвольной» организационной культурой или «Прогрессивной автономии».
Описания последней, как и трёх других доступны в первой части книги «Инженерия и психология управления»: «Типы организационных культур. Стили менеджмента» [36].
Таким образом, в контексте планов организации, обозначение неких самостоятельных целей у единиц включённых в неё, а также отдельных сотрудников следует признать неверным – речь здесь необходимо вести о задачах. Исходя из этого, также, следует признать некорректным употребление введённого Питером Друкером термина «management by objectives», которое на русский уже привычно переводится как «управление по целям» [20]. Objectives, в данном случае, следует понимать именно как задачи.
Кроме того, выделение любых отдельных стратегий в рамках одной организации также представляется совершенно неправильным. Существует масса источников, где такие понятия как финансовая, маркетинговая или кадровая стратегия уже давно тиражируются как распространённые клише. Вполне вероятно, что их авторы стремятся представить соответствующие стороны деятельности чем-то большим, нежели отдельными составляющими единой стратегии. Благодаря их стараниям у любой организации теперь может существовать сколь угодно большое разнообразие стратегий и стратегических планов на любой цвет, вкус и запах.
Например, Алонзо Стрикленд и Артур Томпсон, авторы неоднократно переизданной с 1980 года и уже ставшей классической книги «Стратегический менеджмент», выделяют финансовую, кадровую