Методология 2022. Анатолий Левенчук

есть – практика поставлена), а реальная организационная возможность (практика поставлена, ресурсы есть, плюс выдано полномочие работать по этой практике, тратить на это ресурсы). Переход от состояния организации «практика поставлена, по идее можно работать» до «а вот теперь и правда можно работать» может занимать много лет. Вы можете уметь пользоваться новейшим гвоздезабивальным автоматом, и этот автомат может быть уже закуплен и развёрнут, и закуплен запас специальных гвоздей для этого автомата, но команды им пользоваться не будет, не будет проявлена уже поминавшаяся в нашем курсе «политическая воля» – и вы будете забивать обычные гвозди камнем или микроскопом. Молотка у вас тоже не будет, ибо «мы же только что купили гвоздезабивальный автомат! Он полностью заменяет молоток, и даже лучше!». Вот это типичная для организационного менеджмента ситуация, в которой мы должны отличать практику («как это обычно делается», описана в учебнике) от оргвозможности (как мы это будем делать у нас в проекте). Но повторим: когда мы говорим об оргзвене, чаще всего мы говорим об оргвозможности – то есть это не «оргзвено, которое просто есть», а «оргзвено, которое вполне способно выполнять работы/сервис по известной ему практике, и имеет для этого все полномочия и ресурсы». Как сделать так, чтобы появилась оргвозможность – это рассказывается в курсе «Системный менеджмент».

      Жизненный цикл 2.0: практики, по которым выполняются работы

      Недостаточность и ограниченность описания жизненного цикла как поведения создателей (view) через метод описания (viewpoint) последовательностей крупных работ как стадий жизненного цикла с каждым годом становилась очевидней. Назревала необходимость смены метода описания поведения создателей.

      Во всё большем и большем числе проектов (начиная с айтишных проектов) признавали, что нельзя сделать никакого предварительного планирования отдельных работ. Разработка везде велась, как судебные дела, «непрерывно открывающимися обстоятельствами», и только производство/изготовление можно хоть как-то было планировать, ибо к этому моменту уже было хотя бы известно, что производить, и какие нормы производительности хотя бы примерно существуют. А нормы мыслительной деятельности и количество порождённых и раскритикованных гипотез в ходе разработки – этого оценить нельзя. Инженеры на невозможности up-front/предварительного планирования и строго последовательного выполнения заведомо успешных мыслительных/знаниевых работ (knowledge works) настаивали, менеджерам это не нравилось, они требовали чётких планов, затем оценки инженеров по поводу планирования (гипотезы!) менеджеры объявляли обещаниями и считали их требованиями. То есть жизнь в проектах шла одним образом, но в учебниках продолжали писать, «как надо»: планировать постадийную работу!

      Наборы различных концепций планирования выполнения практик в виде последовательностей работ