Кейс №3
Кто виноват и что делать?
Ко мне обратился HR-менеджер крупного градообразующего предприятия. Запросом было провести коучинг с главным специалистом. Именно этого руководителя HR-менеджер считал источником напряжённости в коллективе. Но когда мы стали разбирать ситуацию, выяснилось, что каждый член команды в той или иной степени играл в токсический треугольник Карпмана. Давайте посмотрим, как это происходило.
Расклад должностей и обязанностей примерно таков:
1. Главный специалист.
Отвечает за выполнение общего плана предприятия, руководит логистикой. Ему важно, чтобы каждый цех выдавал в срок определённое количество требуемых деталей. Если этого не делать, то остановится конвейер. А это, сами понимаете, фиаско всему.
2. Начальник цеха.
Руководит всем, что происходит в цехе, выполняет план цеха, взаимодействует со смежниками. Главному специалисту не подчиняется, в заводской иерархии они занимают одинаково высокое положение.
3. Мастер цеха.
Осуществляет оперативное руководство. Подчиняется и начальнику цеха, и главному специалисту.
Ситуация:
В один прекрасный день начальник цеха получает от смежников срочный заказ на недостающую деталь. Он вызывает мастера цеха и приказывает ему в авральном порядке сменить плановое задание на экстренное. Деталь выпущена, смежники спасены, начальник цеха доволен.
Но тут появляется главный специалист и спрашивает мастера, где плановые детали. Будучи человеком вспыльчивым (и заводским!), он, что называется, «вышивает крестиком» и мастера, и всех его матерей.
Мастер пытается оправдаться и говорит, что выполнял приказания начальника цеха. Он даже бежит к начальнику цеха, чтобы тот защитил его от нападок главного специалиста. Начальник цеха накидывается на главного специалиста с обвинениями. Дескать, не надо ругать мастера, ты сам не предусмотрел пожелания смежников, не скорректировал план, не принял своевременных решений.
В ответ на эти нападки главный специалист разносит начальника цеха по тем же матерям, что и мастера.
Разложим эти события по углам треугольника Карпмана.
1. Начальник цеха стал спасателем по отношению к смежникам. Он принял их внеплановый срочный заказ, хотя имел свой утверждённый план.
2. Мастер цеха принял на себя роль жертвы. Он не сказал начальнику цеха, что не справится с двумя заказами одновременно, а просто выполнил его указание.
3. Главный специалист выступил палачом по отношению к мастеру.
4. Мастер из роли жертвы стал искать спасателя.
5. Начальник цеха выступил спасателем, защищая мастера.
6. Затем начальник цеха стал палачом по отношению к начальнику производства.
7. Начальник производства