Итак, вы определили, что именно повлияет на увеличение ценности вашего продукта для клиентов, удостоверились, что при этом будут удовлетворены интересы акционеров, выявили текущие и будущие недостатки цепочки поставок. Пора приступать к разработке плана действий на пути к успеху!
7. Разработайте новые требования к возможностям цепочки поставок и сформируйте план их реализации. Один из способов определения таких требований разработал Хау Ли. Он пришел к выводу, что цепочки поставок, обеспечивающие наилучшую ценность для клиента, отличаются от стандартных цепочек поставок в том, как они решают три задачи, тесно связанные со стратегическим управлением цепочками поставок (Ли, 2004):
● гибкость: относительная способность цепочки поставок быстро реагировать на резкие изменения спроса и предложения;
● адаптивность: готовность и способность при необходимости корректировать цепочку поставок;
● справедливость: обеспечение единства интересов всех участников цепочки поставок.
Согласно модели Ли, эти три задачи можно использовать для обеспечения конкурентных приоритетов организации, что рассмотрено ранее (см. рис. 2.4).
8. Проведите оценку текущей организационной структуры, персонала и показателей цепочки поставок. В бизнесе не существует универсального подхода. Компании с традиционной цепочкой поставок ориентированы на выполнение задач конкретными ответственными лицами. В 1980–90-х годах компании начали переходить к структуре, где основные задачи цепочки поставок объединялись в рамках одной службы. С 2000-х годов цепочкой поставок в качестве сквозного процесса все чаще стали руководить вице-президент или директор по управлению цепочкой поставок. Для этого также необходимо представить руководителю ряд межфункциoнальных целей (а также показателей) и ресурсы, необходимые для достижения этих целей.
Организация такого типа требует оценки существующих возможностей и выявления любых несоответствий между имеющимися в настоящее время навыками и теми, которые необходимы для реализации этой сквозной стратегии.
9. Разработайте экономическое обоснование и добейтесь его одобрения. Конечно, любое изменение требует одобрения со стороны руководства. Для этого необходимо разработать кейс – экономическое обоснование, поскольку любое использование ресурсов, будь то финансовые средства или кадры, должно быть направлено на удовлетворение конкретных потребностей бизнеса. В качестве примера экономического обоснования новой стратегии для цепочки поставок можно привести следующее: «Предложенные в плане инициативы по улучшению окажут масштабное влияние на всю компанию, повысят эффективность и упорядочат деятельность всех направлений бизнеса. Теперь различные звенья компании смогут координировать свои усилия по снабжению и движение материалов для повышения производительности, а также воспользоваться преимуществами своей совокупной покупательской способности для согласования более