Второй такт начался весной 2017 с приходом в феврале Барта Шлатмана. На AgileDays-2017 делал доклад уже он, хотя рассказывал о том, что сделано ранее. Барт пришел из нидерландского банка ING, в котором для организации работ применялась собственная версия Agile, и он ставил в банке именно ее, отчасти отказываясь от того, что было раньше, например, от роли Scrum Master. Что-то пошло не так, и ожидания не оправдались, потому что через год, в феврале 2018 Барт покинул Сбербанк. Скорее всего при бурном росте все-таки была потеряна прозрачная результативность. И начался третий такт.
Трансформация не свернута, она продолжается, и не только потому, что процесс развития самоорганизующихся команд, в общем-то, можно остановить только вместе с увольнением сотрудников. Главное – те вызовы, для ответа которым была сделана ставка на Agile, по-прежнему актуальны, а альтернативных вариантов не существует. Насколько я знаю, Scrum Master снова появился, в некоторых племенах пророс LeSS, идет разнообразная активность. А на верхнем уровне Банк силами собственных сотрудников пробует обеспечить прозрачность потока ценности через Kanban и работу с метриками, и вроде продвигается в этом направлении успешно. Впрочем, публичных выступлений по дальнейшему развитию Сберджайл я в последние два года не слышал.
В любом случае, на старте все эксперты предупреждали, что трансформация займет не меньше 5—7 лет, а результат на таком масштабе не гарантирован. Так что ждем продолжения. А здесь я хочу отметить, что мы имеем весьма характерный кейс, когда проводят Agile-трансформацию для того, чтобы стать быстрыми, но сам проект трансформации разворачивают в старом стиле медленных многолетних проектов. И хотя привлекают консультантов и коучей, которые понимают как быстро вести изменения, условия разворачивания проекта и сама культура его проведения – медленная и неспешная. А главное – без внимания к ценности результата. Именно это отличает классическое проектное управление, в нем главное – выполнить запланированный