Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот

В интервью с кандидатами я прошу: «Расскажите о лучшем из ваших сотрудников». Если я получаю в ответ: «Он всегда все делает вовремя и действительно разбирается в страховых покрытиях», – я сразу понимаю, что этот человек не рожден наставником. Если же в ответ я слышу рассказ о том, как сотрудник реагирует на разные проблемы, как он с ними справляется и как при этом меняется сам, я понимаю, что такому человеку можно доверить руководство людьми. Я задаю также вопрос о худшем из подчиненных. Выслушав, чем и почему нехорош такой-то сотрудник, я спрашиваю: «А что вы сделали, чтобы помочь ему вырасти?» По ответу на этот вопрос легко судить, кто перед тобой.

ОПАСАЙТЕСЬ ПОДМЕНЫ ПОНЯТИЙ

      О’Брайен. «Наставничество» часто понимают как налаживание выгодных отношений. Мне случалось видеть, как одаренные молодые люди используют свое обаяние, чтобы установить хорошие отношения с вышестоящими менеджерами. Последним приятно осознавать, что они нужны и их уважают, но ведь молодые просто пытаются с помощью этих отношений заручиться рекомендациями и продвинуться вверх по служебной лестнице.

      Бывает и так, что вышестоящие менеджеры создают себе опору на нижних этажах управления. Для них это способ упрочить свой контроль и влияние. Они сколачивают группы верных политических союзников, чтобы укрепить свое положение в компании.

      Подобные отношения отвратительны. Люди называют друг друга «ученик» и «учитель», но при этом обе стороны всего лишь эксплуатируют друг друга и свою организацию. Они подрывают и обесценивают сам принцип служебного продвижения: если можно пробиться наверх, манипулируя своим наставником или подчиненными, нет нужды развивать свои профессиональные качества.

      Единственный способ защититься от таких извращений – поддерживать в организации достаточно открытую и честную атмосферу, так чтобы все могли видеть политические игры в их истинном свете и, соответственно, делать собственный выбор.

      Хоган. Меня раздражают высказывания типа «главное в людях – это преданность». Тот, кто так говорит, признается тем самым, что заботится о своих подопечных не ради них самих, не ради их роста и развития. Такие люди просто стремятся управлять другими. А ведь главная награда наставника – внутренняя удовлетворенность, рождаемая пониманием того, что, помогая другим, ты каким-то загадочным образом способствуешь собственному росту.

НАСТАВНИЧЕСТВО – ЭТО ЛЮБОВЬ

      О’Брайен. На самом глубинном уровне наставничество рождает энергию любви. Я понимаю любовь как помощь другим в самосовершенствовании.

      Несколько лет назад я видел интервью с Ричардом Роджерсом, и он поведал, что самой большой ошибкой в своей жизни считает разрыв с Оскаром Хаммерстайном. «Ни он, ни я так и не сумели вернуться на прежний уровень, – рассказывал он. – Наши отношения выявляли лучшее в каждом из нас». Я считаю это очень точным определением главного содержания наставничества.

      6. Стратегия наращивания знаний

      Дэниел Ким

      Автор