Психология современного лидерства. Американские исследования. Отсутствует

Нереально ожидать, что предыдущий уровень доверия когда-либо будет достигнут.

      Консультант («агент по вмешательству») начинает деятельность с самого верха организации: с президента, управляющего заводом или других лиц подобного уровня. На руководителя организации возлагается ответственность за позитивные изменения в организации. Изменения почти всегда начинаются с высшего руководства. Руководство должно стремиться демонстрировать поведение, которое оно хочет видеть на всех уровнях управления. Необходима также ответственность за обучение и развитие, включающие многие линии: участвующее управление, консультационные и тренинговые техники, позитивное поведение руководителя, рост и развитие управляющего персонала, мотивация служащего. Кроме этого, постоянно должно происходить формирование действующей команды. Существенной частью процесса возрождения является обратная связь, получаемая практически от всех секторов и членов организации. Обратная связь должна использоваться так, чтобы в деятельности организации произошли позитивные изменения.

      Сколько времени требуется для такой процедуры? Организация с составом приблизительно в 1500 служащих может возродиться за время от двух до пяти лет. Роберт Кархуф (Carkhuff, 1984), известный психолог, считает, что изменения в системе будут происходить по схеме, показанной на рисунке 6.

^{Рис. 6. Типы и процентные доли служащих в организации, подвергаемой спланированному вмешательству, разделенные на пять равных частей}

      Первые 20 % служащих, твердые сторонники, без особых колебаний солидаризируются с новым человечным руководителем. Вторые 20 %, умеренные сторонники, будут солидаризироваться медленнее – они не хотят слишком рисковать в случае, если новый руководитель окажется непостоянным (может быть, его переведут или «съедят»?). Третьи и четвертые 20 % – это выжидающие. Они мало озабочены тем, что происходит, в сущности, желая только одного – получать зарплату. Они не раскачивают лодку, но и не приносят пользы организации. Эти 40 % изменят свое отношение, как только увидят, что первые и вторые 20 % движутся в сторону позитивного руководителя. Как только они увидят это, они последуют примеру двух первых групп. Теперь примерно 80 % постоянных и временных работников становятся приверженцами позитивного управления. Остается последняя группа, в 20 %, противники, которые отрицательно относятся к позитивному управлению. Они отвергают его и не собираются менять свое поведение. Однако увидев, что происходит, и осознав, что остались в меньшинстве, они начинают скрывать свое сопротивление. Они спокойно говорят о том, что им не нравится в компании и в новом руководстве. Теперь большой процент сторонников дает организации нужный импульс, благодаря которому могут происходить необходимые изменения.