Если приучение к необходимым навыкам происходило постепенно и доброжелательно, ребенок обретает уверенность в собственной способности учиться и принимать автономные, независимые решения относительно поведенческого выбора. С другой стороны, когда родители проявляют критичность, ожидают слишком больших ранних результатов или высмеивают и ругают ребенка, у него возникает стыд, связанный с неспособностью себя контролировать.
Неумение взрослого сотрудничать с другими может начаться с фрустрации на этой стадии.
Применительно к организации психосоциальные аспекты этой стадии выражаются в важности для сотрудника иметь определенную степень автономии в своей работе. Хотя существуют правила, основанные на потребностях организации, а также требования проекта или задания, необходимо предусмотреть пространство, в котором работник мог бы применить свой индивидуальный стиль, и дать ему возможность участвовать в принятии решений.
Подкрепление играет ведущую роль в обеспечении автономии и создании мотивации индивида или команды. Менеджер одной городской компании описывал автору настоящей статьи разнообразие используемых им поощрений: премии за своевременное и качественное выполнение проектов; ежегодное повышение зарплаты на определенный процент при высоком качестве работы; гибкое рабочее расписание для продуктивных сотрудников; отгулы за сверхурочную работу; призы (отпуск или подарки) за успешное завершение проекта; звание «работник месяца» с размещением фотографии там, где часто бывают клиенты; сертификаты за высокую производительность труда; для команды – отгулы, премии, дополнительные отпуска, подарки по завершении проекта, освещение в средствах массовой информации наград за качественную работу, должностной рост. Этот же менеджер упоминал письменные одобрения и проведение конференций, на которых высказывалась похвала в адрес заслуживающих этого работников.
Критика может быть полезна, если она высказывается спокойно, по ходу дела, а не в скандальном или агрессивном стиле, который может вызвать чувства стыда и депрессии. Руководитель большой корпорации объяснял автору, что важной частью его обязанностей является выражение одобрения за улучшение работы. Другими словами, он обсуждал с сотрудниками необходимость поведенческих изменений, объяснял причину этого и выражал уверенность в том, что они захотят и смогут произвести необходимые перемены. Заметив признаки желательных сдвигов, он поощрял сотрудника, похвалив его. Если изменений не происходило, руководитель напоминал работнику об их необходимости. Как показывает опыт данного руководителя, желательные изменения обычно охотно совершались, за исключением немногочисленных случаев, когда у сотрудника обнаруживались личностные проблемы (например, упрямство или неприятие контроля), неспособность переделать себя (например, не опаздывать) или отсутствие мотивации