Feedback geben
Auch bekannt als »Tough Love« oder »Radical Candor«. Radikal ehrliches, konstruktives Feedback ist die hauptsächliche Wertquelle, die Sie als Manager zu bieten haben. Feedback sollte häufig und so zeitnah wie möglich gegeben werden (bei der ersten Möglichkeit, etwas unter vier Augen zu besprechen). Denken Sie immer daran: öffentlich loben, unter vier Augen kritisieren.
Viele Manager glauben irrtümlich, dass die einzige Zeit, in der sie Feedback sammeln und abgeben sollten, die jährliche Leistungsbesprechung sei, aber in Wahrheit ergeben sich jeden Tag Feedback-Möglichkeiten, sowohl direkt als auch indirekt. Es gibt normalerweise keinen Mangel an Gelegenheiten, die Interaktionen einer Produktperson direkt zu beobachten.
Darüber hinaus sollten Sie als Manager immer konstruktives Feedback zu der Person sammeln – und die anderen Mitglieder des Produkt-Teams zu deren Interaktionen mit ihr ebenso befragen wie Führungskräfte, Stakeholder und Business Owner zu ihren Eindrücken und Empfehlungen.
Nach einer Weile wird das Erteilen von konstruktivem Feedback seine Peinlichkeit verlieren und Ihnen zur zweiten Natur werden. Aber bis dahin zwingen Sie sich bitte selbst, einmal pro Woche ein konstruktives, hilfreiches Feedback zu geben.
Kontinuierliche Verbesserung
Ihnen ist hoffentlich klar, dass Produktjobs sehr hart sind. Es ist eine Reise, kein Ziel. Man kann 25 Jahre praktische Erfahrung im Produktbereich haben und wird doch immer hinzulernen und sich verbessern können. Jede Produktanstrengung hat ihr eigenes Risikoprofil. Ständig tauchen neue Enabling Technologies auf. Die Services von heute sind die Plattformen von morgen. Märkte entwickeln sich. Kundenverhalten ändert sich. Unternehmen wachsen. Erwartungen steigen.
Die besten Product Leader messen ihren Erfolg daran, wie vielen Menschen sie zu einer Beförderung verholfen haben, ob diese Menschen inzwischen zunehmend wirkmächtigeren Produkten dienen, ob sie Unternehmensleiter wurden oder sogar ihre eigenen Unternehmen gegründet haben.
Anti-Vorbilder
Ich könnte das Kapitel hier enden lassen, doch ich habe so viele Manager gesehen, die denken, dass sie all dies verstehen und tun, und doch bei der Förderung ihrer Mitarbeiter versagen. Meiner Erfahrung nach sind dies die häufigsten Gründe dafür:
Manager, der sich einfach nicht kümmert
Wenn Mitarbeiter sich nicht entwickeln und Kompetenz erlangen, liegt der bei Weitem wichtigste Grund dafür nach meiner Erfahrung darin, dass viele Manager es entweder nicht mögen, Menschen zu fördern, oder es nicht als ihre wichtigste Aufgabe ansehen. Also wird die Entwicklung der Mitarbeiter, wenn überhaupt, als zweitrangige Aufgabe behandelt, und die Botschaft ist klar: Ihr seid auf euch allein gestellt.
Manager greift auf Mikromanagement zurück
In der Tat ist es leichter, einfach genaue Anweisungen zu geben und einen detailorientierten Führungsstil zu pflegen – dem Mitarbeiter einfach eine Liste von Aufgaben zu geben, die er abarbeiten soll, und wenn tatsächlich Entscheidungen zu treffen sind, sie sich vorzulegen zu lassen. Es würde den Rahmen dieses Kapitels sprengen, all die Gründe aufzuführen, warum dieses Mikromanagement zu Enttäuschung führt, aber eins steht fest: So werden nicht die Leute gefördert, die wir brauchen, und es ist keine skalierbare Lösung.
Manager verbringt Zeit mit Reden, nicht mit Zuhören
Es ist nichts falsch daran, sich auf die Zusammenkunft vorzubereiten, indem man sich einige Punkte und Themen notiert, doch dabei sollten Sie immer daran denken, dass diese Zusammenkunft hauptsächlich für die Produktperson da ist und nicht für Sie. Allzu leicht reden Sie sonst eine halbe Stunde in einem fort, und dann rennt Ihnen beiden die Zeit weg. Darüber hinaus ist es wichtig zu erkennen, dass Menschen auf verschiedene Arten lernen, und Sie werden dies durch Zuhören erfahren, nicht durch Reden.
Manager gibt kein schwieriges Feedback
Es ist wahr, dass es für viele Menschen schwierig ist, offenes, ehrliches, konstruktives Feedback zu geben. Aber wenn es ausbleibt, kann die Person nicht wachsen und sich in der dafür vorgesehenen Zeit verbessern. Dies wird normalerweise bei der nächsten Leistungsbeurteilung sehr deutlich, bei der der Mitarbeiter dann vom negativen Feedback völlig überrascht ist.
Nur um es hier ganz deutlich zu sagen: Bei der Leistungsbeurteilung sollte es überhaupt keine Überraschung geben – alles sollte bereits im Vorfeld erörtert worden sein, in aller Tiefe, wahrscheinlich schon seit Monaten. Die Leistungsbeurteilung wird in einem kommenden Kapitel erörtert, und sie ist der Ursprung einer Menge Kummer und Angst für alle Beteiligten. Aber hier und jetzt kommt das Wichtigste, das Sie im Sinn behalten sollten: Die Leistungsbeurteilung ist niemals das wichtigste Werkzeug für die Förderung von Mitarbeitern – das ist vielmehr das wöchentliche 1:1.
Manager ist unsicher und/oder inkompetent
Diese Methode basiert auf Ihnen als Manager/in, auf Ihrer Kompetenz (wie sonst könnten Sie andere auf Kompetenz hin coachen?), auf Ihrem Wissen um den eigenen Beitrag und Wert, der Sie mit Freude Ihre Mitarbeiter ins Rampenlicht treten und den Applaus entgegennehmen lässt – ohne ihren Erfolg als persönliche Bedrohung zu empfinden. Aber leider kennen wir alle Manager, bei denen dies, aus welchen Gründen auch immer, nicht der Fall ist. Die Person, die dafür verantwortlich ist, dass es starke Führungskräfte, starke Menschen-Manager gibt, ist der Produktleiter in einem größeren Unternehmen und der CEO in einem Start-up.
Wie bereits erörtert, wenn Sie selbst nicht die nötige Erfahrung haben, andere zu coachen und zu fördern, wird es sehr wichtig für Sie sein, unverzüglich einen Coach für sich selbst als Product Leader zu finden. Bitte nehmen Sie diese Verantwortung nicht auf die leichte Schulter.
Manager betreibt keine Schadensbegrenzung
Ich zögere, diesen Punkt mit aufzunehmen, denn für mich ist dies der letzte Ausweg. Aber manchmal haben wir einen Manager, der ernsthaft, unermüdlich und fähig mehrere Monate jemanden gecoacht hat, und doch klappt es nicht, die Produktperson erlangt keine Kompetenz.
Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht jeder aus dem Holz geschnitzt ist, das es für eine Produktperson braucht. Häufig wurde die Person einfach aus einer anderen Stelle im Unternehmen neu zugeordnet – weil sie vielleicht ein Kunde war und das Produkt oder den Bereich kannte oder den CEO, warum auch immer –, aber sie war im Kern nicht geeignet, in der neuen Funktion erfolgreich zu sein.
Darüber hinaus ist hoffentlich klar, dass die Aufgaben im Produktbereich von Product Manager, Product Designer und Tech Lead keine »Anfänger-Jobs« sind.
Jemand, dem man jeden Tag aufs Neue sagen muss, was zu tun ist, ist für eine solche Stelle nicht geeignet. Und er wird es auch nicht werden. Sie brauchen Menschen, die Sie dahingehend fördern können, dass aus ihnen fähige und kompetente Produktleute werden – denen ein Ziel gegeben werden kann und auf die man sich dann verlassen kann, dass sie einen Weg dahin finden und es erreichen werden.
Mein Standpunkt ist in diesem Fall: Sie sind verantwortlich dafür, die neue Produktperson zur Kompetenz hin zu führen. Wenn das in einem vernünftigen Zeitraum (normalerweise in drei bis sechs Monaten) nicht zu schaffen ist, dann müssen Sie die Verantwortung dafür übernehmen und der Person helfen, einen für sie geeigneteren Job, in dem sie erfolgreich sein kann, zu