Warum es funktioniert
Produktunternehmen haben dieses Modell vor einigen Jahren übernommen und jetzt ist es eine der Säulen moderner, starker Produktorganisationen. Es gibt mehrere Gründe dafür, warum dieses Modell so erfolgreich ist.
Erstens gründet Kollaboration auf Beziehungen, und Produktteams – besonders solche an einem einzigen Standort – sind dazu geschaffen, diese Beziehungen zu pflegen.
Zweitens brauchen Sie zum Innovieren Fachkenntnisse und durch den dauerhaften Zusammenhalt von Produktteams können die Leute tief genug in die Materie eindringen, um diese Fachkenntnisse zu erlangen.
Drittens: Statt einfach das zu schaffen, was andere als potenziell wertvoll bestimmt haben, versteht im Produktteammodell das gesamte Team die Geschäftsziele und den Kontext – muss sie sogar verstehen. Und das Wichtigste ist, das gesamte Team fühlt sich für das Ergebnis verantwortlich und zuständig.
Anders als beim alten projektorientierten Modell, bei dem es nur darum geht, etwas durch den Prozess und vom Tisch zu haben, ist das Team beim fest zugeordneten Teammodell nicht aus der Verantwortung entlassen, nur weil etwas auf den Markt kommt. Die Mitglieder ruhen nicht, bis es für die Anwender und für das Geschäft läuft.
Hoffentlich sind Sie bereits Teil eines starken, fest zugeordneten Produktteams und können die Intention dieses Modells jetzt besser würdigen.
Wenn Ihr Unternehmen allerdings noch keine fest zugeordneten Produktteams eingerichtet hat, ist dies vermutlich die wichtigste Baustelle für Sie. Alles andere hängt von diesem Punkt ab.
Sie müssen nicht die gesamte Organisation auf einmal in Bewegung setzen – Sie können einfach mit einem Team als Pilotprojekt anfangen. Aber so oder so ist es von größter Wichtigkeit, ein dauerhaftes Produktteam zu schaffen oder darin mitzuarbeiten.
Prinzipien und Techniken
Ich möchte klarstellen, warum Sie in diesem Buch so vielen Prinzipien begegnen.
Wenn ich Product Manager coache, tue ich immer mein Bestes, um ihnen die zugrunde liegenden Prinzipien zu erklären, warum wir so arbeiten müssen, wie wir es tun.
Ich beobachte, dass sobald jemand ein solides Verständnis der Prinzipien besitzt, er auch ein gutes geistiges Modell dafür entwickelt, wann jede der Techniken sinnvoll und angemessen ist und wann nicht. Außerdem kann er beim Entstehen neuer Techniken rasch deren potenziellen Wert und optimalen Einsatz abschätzen.
Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass die Techniken sich zwar ziemlich konstant verändern, die ihnen zugrunde liegenden Prinzipien jedoch überdauern. Also, auch wenn die Versuchung groß sein mag, direkt zu den Techniken zu kommen, hoffe ich, dass Sie zuerst die Prinzipien betrachten und sich ein eingehendes Verständnis dessen erarbeiten, wie man großartige Produkte schafft.
10 Product Manager
In diesem Buch geht es darum, ein exzellenter Product Manager zu werden, und ich möchte in diesem Kapitel sehr deutlich machen, was das tatsächlich bedeutet.
Aber zunächst ist es an der Zeit für eine Portion liebevoller Strenge.
Es gibt im Wesentlichen drei Arbeitsweisen für einen Product Manager und ich behaupte, dass nur eine davon zum Erfolg führt:
1 Der Product Manager kann jedes Problem und jede Entscheidung nach oben an den CEO weiterreichen. Bei diesem Modell ist der Product Manager eigentlich ein Backlog-Verwalter. Viele CEOs erzählen mir, dass sie in genau diesem Modell stecken, und es bringt sie nicht weiter. Wenn Sie glauben, die Aufgabe des Product Managers sei das, was in einem Lehrgang für Certified Scrum Product Owner beschrieben wird, fallen Sie ziemlich sicher in diese Kategorie.
2 Der Product Manager kann eine Besprechung mit allen Stakeholdern einberufen und sie die Sache dann ausfechten lassen. Da viele Köche aber bekanntlich den Brei verderben, bringt das selten irgendetwas anderes hervor als Mittelmäßigkeit. Bei diesem Modell, das in großen Unternehmen sehr verbreitet ist, ist der Product Manager eigentlich ein Roadmap-Verwalter.
3 Der Product Manager kann seine Aufgabe erfüllen.
Meine Absicht in diesem Buch ist es, Sie von dieser dritten Arbeitsweise zu überzeugen. Ich werde das gesamte Buch brauchen, um zu beschreiben, wie der starke Product Manager seine Aufgabe erfüllt, aber lassen Sie mich hier nur so viel sagen, dass es eine sehr anspruchsvolle Position ist, die einige sehr ausgeprägte Kompetenzen und Stärken erfordert.
Die Wahrheit ist, dass der Product Manager zu den stärksten Talenten im Unternehmen zählen muss.
Der Grund dafür, dass ich dies so freiweg behaupte, ist, dass die Position des Product Managers in vielen Firmen, besonders in den älteren reifen Unternehmen, einen schlechten Ruf hat. Nur allzu oft werden Leute aus anderen Positionen der Organisation genommen – häufig aus dem Project Management, manchmal auch Business Analysten – und dann heißt es: »Wir wechseln jetzt zu Agile und brauchen keine Project Manager oder Business Analysten mehr, deshalb müssen Sie jetzt Product Manager sein.«
Die Wahrheit ist, dass der Product Manager zu den stärksten Talenten im Unternehmen zählen muss. Wenn er keine technologische Erfahrung hat, keinen Geschäftssinn, keine Glaubwürdigkeit bei der Geschäftsführung, keine fundierte Kundenkenntnis, keine Leidenschaft für das Produkt oder keinen Respekt gegenüber seinem Produktteam, dann ist dies ein sicheres Rezept für den Misserfolg.
Es gibt viele Möglichkeiten, diese spezielle Position zu beschreiben. Manche legen den Schwerpunkt lieber auf die Grundzutaten, die einen starken Product Manager ausmachen. Andere fokussieren auf seine täglichen Aktivitäten und darauf, womit er seine Zeit verbringt.
All das werden wir behandeln, aber am wichtigsten ist mir, über den Beitrag zu sprechen, den der Product Manager für sein Team leistet. Das ist nicht so offensichtlich. Es ist gar nicht ungewöhnlich, dass die Leute fragen, ob sie überhaupt einen Product Manager brauchen. Wenn er nicht gestaltet und keinen Programmcode schreibt, wozu dann das Ganze?
Das ist ein klares Zeichen dafür, dass das Unternehmen noch kein starkes Product Management erlebt hat.
Die wichtigsten Verantwortlichkeiten
Auf einer gewissen Ebene sind die Verantwortlichkeiten des Product Managers recht unmissverständlich. Er ist dafür zuständig, Chancen einzuschätzen und zu bestimmen, was hergestellt und den Kunden bereitgestellt wird. Im Allgemeinen beschreiben wir das, was erstellt werden muss, im Product Backlog.
Wenn ein Produkt erfolgreich ist, dann liegt das daran, dass jeder im Team das Notwendige getan hat. Wenn ein Produkt dagegen scheitert, ist das die Schuld des Product Managers.
Klingt ganz einfach. Und die Abläufe sind auch nicht das Schwierige daran. Schwierig ist es, zu gewährleisten, dass das, was in das Product Backlog kommt, auch wirklich die Erstellung wert ist. Und heutzutage wollen die Programmierer und Designer der besten Teams schon Beweise dafür sehen, dass das, was herzustellen Sie ihnen auftragen, sich auch wirklich herzustellen lohnt.
Aber wenn Sie wissen wollen, warum die Position des Product Managers bei CEOs und Venture Capitalists (VCs) heutzutage als so bedeutsam erachtet wird:
Jedes Geschäft hängt von Kunden ab. Und was Kunden kaufen – oder zu verwenden beschließen –, ist Ihr Produkt. Das Produkt ist das Resultat dessen, was das Produktteam schafft, und der Product Manager ist dafür verantwortlich, was das Produktteam schafft.
Deshalb also ist der Product Manager derjenige, den wir für den Erfolg des Produkts zur Verantwortung