Другое дело – 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго – рынок сократился в несколько раз. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, из-за чего пострадал карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами. Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Примером может служить банк «СБС-Агро», продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный «бридж-банк»[3].
Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый авторам: «Банк – это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке». Дело в том, что международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, «кто знал, тот успел». Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брендов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брендов. В силу этого банк будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.
Итак, имеет смысл остановиться на некоторых принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии – без их работы и колоссальных усилий, возможно, не нашлось бы материала для этой книги. Карты в первой половине 1990-х годов в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым – откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т. п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор – фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal) членству в платежных системах. В этом, безусловно, есть объективные экономические корни – наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.
Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово «процессинг» оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее действие на менеджеров высшего звена. Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе. А лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование «чужого» процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет