В тактической части дополнена глава по оценке и работе с товарами, сделан упор на ежедневной работе категорийного менеджера по принятию решений о развитии брендов, ценовых сегментов и других свойств категории. Новые примеры из жизни розничных компаний сделали эту книгу максимально практичной.
Четвертая часть «Анализ товарных запасов», как и прежде, предлагается в электронном приложении.
Управление ассортиментом – кропотливая работа, и она будет выполняться все время, пока компания существует. Желая улучшить систему управления ассортиментом, приготовьтесь к тому, что придется пересматривать и переделывать очень многое – классификатор, цены, выкладку, систему занесения товара в базу, аналитику и даже структуру компании. Ибо ассортимент пронизывает всю компанию насквозь и требует комплексного подхода к управлению.
Волшебной формулы и единого решения в управлении ассортиментом нет. Но есть люди, которые могут им управлять, – категорийные менеджеры, закупщики, коммерческие директора, товароведы, управляющие крупных сетевых компаний и владельцы малых торговых предприятий. Есть инструменты, которые можно использовать. Наша книга предназначена для всех сотрудников, занятых управлением ассортиментом.
Мы благодарим всех, кто помог нам примерами и доверил нам управление своим ассортиментом. Будем рады установить обратную связь с читателями.
Искренне ваши, авторы
Часть 1
Внедрение категорийного менеджмента в компании
1.1. Введение в категорийный менеджмент
История категорийного менеджмента
Розничная сеть Schnucks[1] из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 г. стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией: обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или находясь под влиянием поставщиков.
Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20 %. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 г. ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп[2].
Что происходило до того, как компания Schnucks отдала на откуп системе «Аполлон» управление товарными категориями в зале? Каждый менеджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь собственными представлениями о том, что хорошо, а что плохо. Считалось, что важнее всего – закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было несущественно, так как не принималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым. Ведь покупателю важно, чтобы в магазине было и свежее мясо, и приправы и специи к нему. На эти «тонкости» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый согласно собственным представлениям (или представлениям поставщиков, которые могли выражаться иногда в денежном эквиваленте, попросту в «откате»).
Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя и давала рекомендации по использованию полочного пространства, исходя из общей идеи магазина – насколько гармонично вписывается в общий ассортимент тот или иной товар.
В этом и была суть изменений, приведших компанию к успеху, – управление ассортиментом как единым целым и ориентация закупочной деятельности на потребителя, а не на поставщика.
Изначально понятия категорийного менеджмента не существовало – было понятие мерчандайзинга как системы управления полочным пространством. Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории.
Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble, которая в начале 1990-х гг. впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста,