Преимущества функциональных организационных структур управления заключаются в том, что они позволяют:
– усилить профессиональную специализацию;
– улучшить координацию в функциональных областях;
– уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потреблениям материальных ресурсов по функциональным направлениям.
К недостаткам функциональных организационных структур управления следует отнести:
– отстаивание функциональными подразделениями собственных интересов в ущерб интересам компании;
– возможность возникновения конфликтов между функциональными службами;
– удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанцирования высшего руководства от низовых исполнителей.
Функциональная организационная структура управления больше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях конца 50-х годов XX века.
Международная экспансия, предпринятая многими компаниями 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур.
В 50-70-е годы XX столетия наметились две основные тенденции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие – стали использовать проектный принцип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизиональные.
Проектная организационная структура управления компаний (рисунок 7). Проектные организации появились вследствие повышения сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.
Рисунок 7 – Проектная организационная структура управления компанией
Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставленные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько.
Руководитель распоряжается выделенными для реализации проекта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализации проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов.
Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные потребности