Как обезвредить того, кто негативно настроен по отношению к вам? Как планировать переговоры? Как показывать свои лучшие стороны в коммуникациях? Как избавиться от безосновательных опасений? Как научиться адекватно оценивать перспективы переговоров?
Выполнив все упражнения, вы найдете ответы на эти вопросы. А еще научитесь своевременно включать рациональное мышление, быстро анализировать ситуацию, расставлять приоритеты и правильно и эффективно выстраивать переговорный процесс, чтобы выходить из него с наибольшей выгодой.
Приступим?
Часть 1
Где логово «монстра»?
Переговоры – важная часть жизни. Можно быть блестящим специалистом в своей области, но, если вы не умеете коммуницировать и анализировать собеседников, вряд ли ваши таланты оценят по достоинству. А ведь еще есть неверные установки, например: «Я не пойду просить!», «Я не пойду унижаться!». Во-первых, переговоры не унижение. Во-вторых, люди крайне редко замечают тех, кто не заявляет о себе. Так что подобные убеждения крайне непродуктивны.
Поэтому мы начнем с борьбы с «монстрами» – реальными и мнимыми, которые мешают нам участвовать в переговорном процессе. Это люди, которые либо реально сильнее нас по каким-то важным в данной ситуации параметрам, либо считают себя таковыми, либо… мы сами их такими представляем.
«Вспомнить все»
Любые переговоры и по большому счету любая ситуация, в которой участвуют две стороны, имеют два режима: борьба и сотрудничество.
Режим сотрудничества – это готовность:
• обсуждать разные варианты рационально;
• двигаться навстречу друг другу;
• думать не только о собственной выгоде, а о взаимовыгодном результате.
Режим борьбы – это:
• нежелание думать об интересах партнера;
• опора на принцип «Только мне!»;
• стремление остаться правым, даже если в итоге это не принесет выгоды.
Вспомните несколько ситуаций переговоров с вашим участием. Подумайте, в каком режиме они проходили: сотрудничества или борьбы? Опишите ваш опыт режима сотрудничества в дневнике или заметках, чтобы привести мысли в порядок и освежить восприятие.
Какие, на ваш взгляд, приемы сотрудничества применили вы или ваш оппонент? (Например, предложили бонус, продлили срок оплаты, подождали опоздавшего и другие приемы, о которых вы можете прочитать в книге.) Впишите ответ в свой дневник или заметки.
Теперь, когда с сотрудничеством разобрались, попробуйте описать свой опыт ведения переговоров в режиме борьбы.
Почему вы относите эту ситуацию к борьбе? Какие признаки этого режима можете выделить? (Например, кто-то из собеседников отомстил противоположной стороне за какой-то недочет, не предоставив льгот, или потребовал выполнять работы только по одному сценарию из двух возможных.) Впишите ответ в свой дневник или заметки.
А теперь сделайте для себя вывод:
• Какая из этих ситуаций принесла вам больше плодов? (И практических, и моральных: премия, выполненный подряд, чувство гордости и прочее.)
• В какой из них вы чувствовали себя более уверенно?
• Нет ли у вас ощущения, что там, где вы включили режим борьбы, следовало настроиться на сотрудничество или наоборот?
Цель этого упражнения – прежде всего научиться понимать разницу между двумя стилями переговоров и уяснить очень важный момент: оба режима – и борьбы, и сотрудничества – имеют право на существование. Режим сотрудничества в целом более плодотворен. Но иногда приходится включить режим борьбы. И многие упражнения из этого воркбука помогут вам не только овладеть искусством переговоров, но и научиться использовать все доступные при этом средства.
Ну а сейчас мы будем учиться отличать реальных «монстров» от надуманных.
Если изначально один из переговорщиков настроен на сотрудничество, а второй – на борьбу, в большинстве случаев переговоры будут проходить в режиме борьбы. А в борьбе побеждает тот, кто изначально сильнее. Или проигрывают оба.
«Откуда рога растут?»
Да, среди тех, с кем нам приходится общаться, могут быть реально неприятные люди: самонадеянные, невоспитанные, привыкшие вести переговоры с позиции «я начальник – ты дурак». Их можно назвать «монстрами». Но очень часто они созданы нашим воображением. И пока мы лепим ярлыки и демонизируем собеседника, переговорный процесс вряд ли сдвинется с мертвой точки. Важно осознать: тот, кого мы воображаем «монстром», на самом деле может вовсе не быть таковым.
Так что же делать? В первую очередь разобраться