Вот, например, в начале 2000-х я сотрудничал с консалтинговой компанией из США. По мнению коллег из этой компании, атака террористов на башни-близнецы в Нью-Йорке в 2001 году и последовавший за ней экономический кризис разделили историю американской экономики на до и после. До – это когда топ-менеджеры крупнейших американских компаний считали себя правильными людьми на правильных местах. И наслаждались статусом и благосостоянием. После – это когда многие из них внезапно осознали, что в критической ситуации они просто не знают, что делать.
Еще один пример. Несколько лет назад я проводил стратегическую сессию для крупного совместного предприятия, директора которого были представителями двух корпораций: российской и зарубежной (международной). Зарубежные директора говорили, что не нужно принимать драматических, внезапных решений и переходить на «ручное управление». Потому что процессы отлажены, процессы проверены. И нужно придерживаться этих процессов для того, чтобы компания спокойно развивалась и двигалась вперед. Российские директора (во главе с генеральным) возражали, говоря, что «…раз процессы настолько замечательные, значит, у компании всё должно быть очень хорошо. Почему же тогда у нее всё так плохо?» – вопрошали они.
Безудержный рост крупных корпораций привел к осознанию, что классические иерархические схемы перестают работать: они оказываются слишком сложными, порождают излишнюю бюрократию и эффект «узкого горла», когда важные решения не принимаются из-за низкой пропускной способности одного из звеньев цепочки управления. В качестве альтернативы появились проектное управление и матричные способы организации работы. Цель была очень понятной: упростить структуру и всегда точно знать, кто отвечает за тот или иной продукт или территорию. Результат, к сожалению, часто получается обратным. Система породила конфликт между функциональными и проектными менеджерами. Некоторые из них успешно договариваются и вместе достигают результата. Другие стремятся переложить ответственность друг на друга, ссылаясь на урезанные полномочия и ресурсы. Такой подход поставил результат в зависимость от отношений между людьми, формально друг другу не подчиненными. Эта ситуация породила целую индустрию тренингов и курсов по «лидерству без полномочий», «навыкам влияния», «недирективному подходу к руководству» и другим подобным темам.
Эти трансформации привели к тому, что руководители в качестве основного фокуса стали рассматривать не человека, а процесс. Неважно, кто им управляет, неважно, кто его выполняет, – отлаженный процесс дает предсказуемые результаты. Перспективы такого подхода – в нашем стремительном движении в сторону искусственного интеллекта и роботизации. Как только мы исключим человека, процесс достигнет необходимого уровня совершенства. Однако не стоит забывать, что мы люди, а люди должны действовать в интересах людей. И относиться друг к другу как к людям, а не как к частям процесса производства.
Необычайно интересно, кстати, что масштабный мировой тренд на клиентоцентричность очень во многом связывают с цифровизацией. Конечно, гораздо проще сделать заказ чего-либо через приложение (и получить в ближайшем будущем доставку с помощью дрона), чем ехать самому и общаться с продавцом. Но в то же время сложно не заметить, что человека всё больше исключают из процесса оказания услуги. А это наводит на разного рода размышления.
Современная наука о менеджменте смотрит на человека не как на механизм, а как на живую систему. Живая система, в отличие от механизма, имеет две важные характеристики: она интерпретирует входящий сигнал и способна адаптироваться к внешним условиям. Такая система никогда не сможет быть винтиком в механизме, следовательно, никакой процесс с участием людей не может быть отлажен на 100 %.
Появилось понятие «человекоцентричность», которое возвращает человека на присущее ему центральное место в организационных теориях и системах. Это удивительным образом делает данную книгу необыкновенно актуальной. Потому что она посвящена самой сути жизни любой организации: взаимоотношениям между начальником и подчиненным.
Мы живем в очень интересное время. Небольшой IT-стартап или индивидуальный блогер могут заработать денег больше, чем руководитель крупного предприятия или даже владелец компании. Они могут быть более влиятельными, чем довольно крупный политик. Это создает иллюзию того, что индивидуального усилия может быть достаточно для достижения серьезных финансовых результатов. Но это именно что иллюзия.
Во-первых, потому что не всё сводится исключительно к финансам. Во-вторых, чтобы быть серьезными, результаты должны быть долгосрочными. Ну и в-третьих, как только у человека появляется хотя бы один помощник, который получает деньги за свою работу, между этими двумя людьми возникают специфические