Про дошкольность. Среди множества книг по управлению до сих пор не было внятного текста про управление именно детским садом. Нужна ли она, если принципы жизни систем едины? Да, потому что к ответственности и возможности влиять на происходящее (универсальным условиям субъектности в любой организации) прибавляется уникальная: «каждый взрослый может оставаться ребёнком». Вот здесь задача начинает казаться неразрешимой: как можно поддерживать в одних и тех же людях и зрелость, и детскость7. А вот, оказывается, возможно! (Кстати, всё, что мы знаем на сегодняшний день о т. н. «внутреннем ребёнке» подсказывает, что и эта задача должна бы решаться в любых организациях, а не только в детских садах, но это уже задача со звёздочкой для управленцев будущего).
Про противоречия как двигатель развития. Есть такая задачка для детей: попробуй нарисовать движение. Трудность её в том, что рисунок отражает только момент в его статике[1]. Так же сложно, рассказывая про историю становления команды, не просто описать, как родилось новое, но восстановить поиск и преодоление: ведь когда задача, даже самая каверзная, решена, мгновенно всем начинает казаться, что она была не такой уж и сложной. Таков магический эффект найденного решения, и такова сила нарратива: благополучный финал кажется предрешённым. Ровно так воспринимаются все успешные кейсы: а разве могло быть иначе?
Но Татьяне Юстус удалось невозможное: книга читается не как «история успеха», а как приглашение в путь, причём сразу по нескольким «сходящимся тропкам»: детской, родительской, педагогической. Книга не затушёвывает, а высвечивает противоречия, которые встретятся на пути и которые предстоит решать. И нет, в ней нет готовых инструкций, но есть способ действия: идти противоречию навстречу и решение искать вместе.
В конце книги вопросы для обсуждения в команде. Они заставляют задуматься: а кому, собственно, книга адресована? Организовать дискуссию в коллективе может управленец, но каждый ли рискнёт обсуждать, «как у нас всё устроено и стоит ли что-то устроит иначе?». Не каждый. Потому это книга для храбрых управленцев.
Каждый ли может увидеть, что дело не в пассивности подчинённых, а в укладе организации, который надо менять? Не каждый. Поэтому это книга для рефлексирующих управленцев.
Каждый ли готов пройти через обсуждение ценностей и уклада, чтобы пересобрать команду? Далеко не каждый. Поэтому эта книга для стратегически мыслящих управленцев.
Или – для тех, кто хочет стать храбрым, рефлексирующих и стратегически мыслящим. И написать собственную книгу про становление своей команды.
Какое счастье, что эта книжка появилась!
Ольга Шиян,
ведущий научный сотрудник
лаборатории развития ребёнка МГПУ
Глава 1
Культура «Журавушки». Как так вышло?
П. Ленсиони. Пять поведенческих принципов в хорошей команде
ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ НА СКАМЕЙКЕ:
Вспомните о моменте, когда вы увидели маленькую деталь (подобно двери из нашей истории) и поняли, что может стать причиной значительных изменений в жизни группы или детского сада.
Что происходило?
Сад делают люди. Хороший сад люди делают вместе и в радости. В этой главе я попробую показать и опоры, на которых строится детский сад «Журавушка», и историю этого строительства (в ходе которого опоры менялись на более гибкие и прочные).
Считается само собой разумеющимся, что для достижения больших целей нужны эффективные команды.
Но в традиционном детском саду жизнь изначально устроена так, что педагоги работают с детьми в одиночку или парами. Группа детей (в среднем это 28 человек) и с утра один воспитатель, с обеда – другой. Весь день с ними помощник. Такова штатная расстановка.
А в некоторых регионах оптимизация последних лет добавляет в обязанности помощника вторую группу, а воспитателей оставляет троих на две группы; теперь они могут не встречаться даже в сон-час – это уже исключает и саму идею напарниц, вдвоём созидающих образовательную среду. Они просто по очереди «стоят у станка»…
Команды здесь в лучшем случае появляются для организации праздников или мероприятий и носят временный характер. Как правило, такая работа – творческая, с ясными задачами, совместным достижением результата, позитивным финалом – вдохновляет и объединяет людей. Сбивает рутину и значит, снижает риски выгорания. (Бывают, конечно, обратные истории с конфликтной подготовкой праздников, не позитивным финалом и разобщающие людей надолго. Но это тема для другой истории.)
В хорошем сценарии эти события и составляют календарь жизни коллектива, становятся ключевыми