Toronto Globe and Mail
«Искусство получения прибыли» Адриана Сливотски – это не совсем бизнес-книга. Это роман, передающий деловой смысл в форме вымышленной истории.
Southwest Airlines Spirit
Искусство получения прибыли – заманчивая и ободряющая идея, погружающая в «дзен бизнеса». Ищущие новую альтернативу избитым бизнес-учебникам получат удовольствие, наблюдая за процессом обучения главного героя, описанным в форме басни.
Publishers’ Weekly
Полный инструментарий стратегической модели для прибыльного заработка.
Richmond Times-Dispatch
Другие книги Адриана Сливотски:
Миграция ценности: Что будет с вашим бизнесом послезавтра?
Зона прибыли: Как стратегические бизнес-решения приведут вас к завтрашней прибыли (с Дэвидом Дж. Моррисоном и Бобом Андельманом)
Модели прибыли: 30 способов ускорить стратегические преобразования в вашем бизнесе и получить пользу от них (с Дэвидом Дж. Моррисоном)
Насколько цифровой ваш бизнес? (с Дэвидом Дж. Моррисоном и Карлом Вебером)
Искусство получения прибыли
Часть первая
Иной путь к росту
Глава 1
Кризис роста
Данная книга посвящена теме роста бизнеса, особенно тому, как развивать бизнес в сложных условиях, с которыми большинство компаний сталкиваются на текущий момент и будут сталкиваться в ближайшие десятилетия.
Многие бизнесмены рассматривают послевоенные годы как золотой период монотонного, можно сказать, рефлексивного развития. Эта картина немного преувеличена, но в целом отображает реальность. Для большинства компаний быстро и стабильно увеличивать доходы и прибыль в те годы было значительно проще, чем сейчас. Многие известные компании были построены на модели, которая по прошествии времени кажется весьма простой: изобретите отличный продукт – запустите его – направьте все силы на то, чтобы продавать его, – выходите на международные рынки – поглощайте и объединяйтесь – снижайте издержки – если возможно, поднимайте цены.
Но большинство людей, связанных с бизнесом, понимают, что такая модель роста уже давно дала трещины.
Начиная с середины 1980-х, с появлением инноваторов в построении бизнес-моделей актуальность традиционной модели роста впервые была поставлена под сомнение. Такие компании, как Southwest Airlines, Nucor и Wal-Mart, сосредоточились не на продуктовых инновациях, а на изобретении новых подходов, которые помогли бы улучшить обслуживание клиентов, увеличить добавленную рыночную стоимость и установить стратегический контроль в отраслях. Эти компании создали инновационные бизнес-модели, в то время как продавали такие же продукты, как и другие предприятия.
В результате миллиарды долларов акционерной стоимости перешли от таких традиционных лидеров отрасли, как United Airlines, U.S. Steel и Sears, к трем вышеназванным компаниям. Мы многому научились, изучая инновационные методы построения бизнес-моделей, созданные этими компаниями и другими лидерами отрасли. Многие консультируемые нами клиенты и читатели предыдущих книг («Миграция ценности», «Зона прибыли» и «Искусство получения прибыли») выиграли от применения подобных идей в собственном бизнесе.
Однако в течение последних пяти лет мы начали наблюдать новую и тревожную тенденцию. То, что когда-то являлось миграцией ценности от одной бизнес-модели к другой, в большей мере сменилось на отток ценности. По мере того как рынки становятся все более насыщенными, а традиционные источники развития теряют силу, прибыли и акционерная стоимость в целом снижаются по отраслям.
Отток ценности ставит нелегкую задачу перед инноваторами в области бизнес-моделирования в условиях современного рынка. Для удовлетворения новых клиентских потребностей большинство компаний редко формирует что-то большее, чем традиционное предложение по продукту. Возьмем, к примеру, авиаперевозчика Southwest Airlines. Компания создала инновационную систему маршрута «от точки до точки», позволяющую снизить совокупные затраты относительно других авиалиний[1]. Однако она до сих пор предлагает только стандартное место в самолете. Компания не изменила подход к процессу путешествия и не создала новый спрос, предоставляя какой-либо особый сервис до или после посадки пассажира в самолет. Подобные примеры связаны и с металлургической компанией Nucor, компаниями Wal-Mart из области розничной торговли и Dell из области компьютерной техники. Деятельность всех трех построена на успешных, но в основном продукт-ориентированных бизнес-моделях.
На издыхании
К сожалению, в ближайшие годы использование только традиционных продукт-ориентированных стратегий не сможет обеспечить желаемый рост для компаний.
Раньше компании, ищущие возможности