В книге на примерах из своей многообразной практики автор демонстрирует, как можно справляться со сложностью и динамикой разных ситуаций при помощи маленьких решений.
Биографическая справка
Клаус Хайннг – профессор, предприниматель, консультант. По первому образованию инженер-электрик, по второму – политолог. Работал деканом машиностроительного факультета в университете Аахена. Руководил институтом корпоративной кибернетики. Был научным руководителем более 120 кандидатов наук в сфере информационных технологий. В настоящее время – организационный консультант в бизнесе и политике.
Введение
Альпинисты в горах должны внимательно следить за погодой, чтобы не попасть в беду. Улавливая маленькие признаки погодных изменений, альпинист начинает двигаться и дышать иначе, принимает решение о привале, меняет одежду и пр. Он готовится к ненастью прежде, чем оно его застигнет. Игнорируя мелочи, альпинист рискует жизнью. Задача восхождения необычайно сложна, и ее нельзя «освоить» сразу и целиком, ее нужно решать шаг за шагом, не спеша и аккуратно продвигаясь вперед, наблюдая за мелочами и принимая одно маленькое решение за другим. Так же стоит поступать с любой другой масштабной задачей.
Сложные системы, или четыре уровня хаоса
В зависимости от уровня «хаоса», царящего в системе, требуются разные типы вмешательств. В целом правило такое: чем больше хаоса, тем более ручным должно быть управление и тем меньше и конкретнее должны быть предпринимаемые меры.
Хаос – это не что иное, как высокая сложность и динамика. В теории менеджмента есть специальный термин для описания таких ситуаций – dynaxity (англ. dynamics + complexity – динамика и сложность). Dynaxity позволяет подступиться к решению даже таких комплексных проблем, как изменение климата, демографические колебания, реформироние системы образования и т.д. Но и в обычной жизни каждому из нас стоит учитывать dynaxity, когда нужно найти решение в условиях неопределенности, повлиять на других людей или наладить процессы.
Суть идеи dynaxity проста: не следует надеяться найти однажды правильное решение, чтобы раз и навсегда решить масштабную проблему; вместо этого надо в каждый момент времени оценивать текущие сложность и динамику ситуации (dynaxity) и искать адекватные моменту маленькие решения, которые должны быть реализованы немедленно.
Dynaxity или организационный хаос описывается четырьмя уровнями.
1. Стабильность, или минимальный уровень хаоса. Например, dynaxity находится на этом уровне на понятных, стабильных рынках, где десятилетиями не меняются правила взаимодействия.
2. Динамика. Это нормальная ситуация для большинства работающих компаний: рынок меняется, бизнес растет, однако процессы налажены, стандарты работы соблюдаются, планирование осуществляется регулярно, решения принимаются централизовано и в целом все находится под контролем.
3. Турбулентность. Управлять системой на этом уровне dynaxity еще возможно, однако механистический централизованный подход начинает терпеть неудачу. Систему следует рассматривать уже как живой организм, оставляя достаточное количество свободы для принятия решений на местах и внесения изменений в существующие правила. Чтобы не нарушать общий баланс и сохранять контроль над системой в целом, процессы, входящие в систему, должны становиться автономными. Решающее значение на этом уровне имеет способность принимать обратную связь. Большинство примеров из жизни, которые мы рассмотрим далее, относятся к этому уровню dynaxity.
4. Хаос, или максимальный уровень dynaxity. Системы выходят из-под контроля, ситуация становится неуправляемой. Типичными примерами являются гражданские войны, стихийные бедствия, психотические состояния людей или систем. До этого лучше не доводить.
Итак, имея дело со сложными системами, важно постоянно наблюдать за малейшими изменениями, которые происходят, и учиться принимать адекватные маленькие решения. Теперь рассмотрим подробнее, как это происходит на практике.
ПРИЕМ 1. Изучать, как работает система
В университетской больнице пытались решить насущную проблему: еда поступала пациентам уже остывшей. На кухне горячую еду раскладывали по тарелкам и на тележках развозили по палатам. Иногда тележки оставались стоять в коридорах какое-то время. Никто не нес персональную ответственность за то, чтобы еда доходила до пациентов теплой.
Руководство клиники уже было готово потратить 300 тыс. евро на новое программное обеспечение для налаживания логистики. Но прежде пригласила консультантов, чтобы те разобрались, на каком этапе происходит потеря времени. Все участники процесса показывали пальцем друг на друга: «повара на кухне нерасторопные», «виноваты те, кто развозит