Он руководствовался шестью правилами:
1. Управляйте своей судьбой, иначе этим займется кто-то другой.
2. Воспринимайте реальность такой, какая она есть, а не такой, какой она когда-то была или какой вам хотелось бы ее видеть.
3. Будьте искренни со всеми.
4. Не управляйте. Ведите.
5. Изменитесь до того, как это станет необходимостью.
6. Если у вас нет конкурентного преимущества, не соревнуйтесь.
Экспозиция
В 1980-х годах крупнейшие корпорации США, от GE до General Motors, столкнулись с проблемами отставания производительности и глобальной конкуренции. Уэлч признал эти изменения тем, чем они были: угрозой выживанию своей компании. Он начал с признания уязвимости GE, а затем принялся за восстановление ее мощи. Стартовав с решительной атаки на статус-кво компании, он в итоге переделал саму природу GE, изменив не только ее бизнес, но также ее организационную культуру.
Как и большинство крупных корпораций в то время, GE полагалась на доктрину научного управления – теорию о том, что любой рабочий процесс, включая человеческий фактор, можно разбить на составные части, а затем снова собрать «научным» способом. Такой принцип способствовал созданию конвейеров и иерархии военного типа. Он способствовал росту продуктивности, но в целом отталкивал сотрудников, не позволяя им чувствовать себя больше чем просто винтиком в огромном механизме. Напротив, организация, основанная на ценностях, которая возникла в GE во время правления Уэлча, становится более эффективной в результате консенсуса: работникам, которые разделяют цели и ценности своего работодателя, не нужно много контроля – они видят свою работу как прекрасную возможность самореализации.
По мнению Уэлча, сильный бизнес должен постоянно увеличивать как доходы, так и прибыль: доходы растут за счет постоянного притока инновационных идей, а прибыль растет за счет непрерывного повышения производительности. Но ни инновации, ни производительность сами по себе не достаточны.
Когда Уэлч стал генеральным директором, он увидел серьезные препятствия для обоих видов роста. Больше всего дальнейшему развитию угрожала высокоорганизованная бюрократия и поддерживающая ее корпоративная культура. Методы дисциплинирования организации, которые когда-то были полезны, начали душить бизнес. GE задыхалась от своей придирчивой системы формальных проверок, долгих согласований и утверждений. Эта система откладывала принятие решений, противоречила здравому смыслу и часто способствовала отставанию компании в выводе новых продуктов на рынок.
Революция в GE
Для начала важно проанализировать идеи Уэлча и его действия. Он взялся за реализацию целей с точки зрения ТПК – трех основных аспектов организационного поведения: технического, политического и культурного.
Представьте себе ТПК как трехниточную веревку, которая состоит из технических, политических и культурных идей. Если эти три нити плотно переплетены, веревка прочна. Когда веревка расплетается – а это неизбежно во время революционного процесса, – ее нужно переплести заново. Применительно к задаче преобразования организации эта метафора подчеркивает необходимость работы с каждым направлением в отдельности для укрепления корпорации в целом.
• Первая нить – техническая. Это касается не технологии, а техники – обыденной разработки стратегии и принятия решений руководителями, то есть приобретения, отчуждения и реорганизации подразделений.
• Вторая нить – политическая. Сюда входят вопросы властных отношений между людьми: наем и увольнение, замена противников союзниками, привлечение независимо мыслящих людей к совместной работе.
• Третья нить – культурная. Это самая сложная область корпоративного управления. Речь идет об изменении ценностей и убеждений (иногда даже плохо осознаваемых), которыми руководствуется команда любой организации.
Уэлч для достижения целей использовал все имеющиеся в своем распоряжении средства. В технической сфере, например, компания призвала операционные подразделения разработать процедуры вознаграждения тех сотрудников, кто действует в соответствии с ценностями GE. В политической сфере Уэлч действовал, назначая преданных союзников во главе сопротивляющихся изменениям предприятий. А в культурной сфере он способствовал общекорпоративным дебатам о том, какими должны быть ценности GE. В совокупности такие методы должны превращать новые идеи в общепринятые привычки.
История показывает, что без поддержки полиции, средств массовой информации и школ революция почти наверняка потерпит неудачу. У корпораций есть эквиваленты полиции, СМИ и школ.
«Школой» в GE был Кротонвилль. Это первая крупная внутренняя бизнес-школа,