Недавно прочитала, что у 82 % предпринимателей каждый день проходит под девизом «решить проблему». Некогда разбираться во всем заранее, так как фактически собственник бизнеса всегда работает за себя и за того парня. Ежедневно приходится решать вопросы, о которых вчера ты еще и не задумывался. Особенно резко принимаются решения по кадрам. Прием, увольнение, расширение должностных обязанностей в реалиях малого бизнеса в РФ происходят почему-то как в американских фильмах: вот директор кричит «ты уволен!» – и через час сотрудник уже покорно бредет к выходу. Молча, не задавая ни единого вопроса. Но так бывает только в фильмах.
В жизни же все по-другому. И когда сотрудники отказываются подписывать кривой трудовой договор или не соглашаются покорно на все, что им говорят, подают в суд и идут в трудовую инспекцию, то возникает два вопроса: что делать конкретно сейчас? Как с минимальными потерями вылезти из этой передряги? И хорошо, если у вас есть грамотный юрист, который разработает за вас всю стратегию и воплотит ее в жизнь. А если такого нет? Один клиент мне рассказывал про юриста, на полном серьезе советовавшего каждый день сыпать соль в кофе сотрудника, которого надо принудить уйти из коллектива. После такого, мол, он сам уйдет.
А что, если я скажу, что принимать работников, работать с ними и увольнять их можно легко, просто и безболезненно? Только надо знать как.
В этой книге вы найдете готовые рецепты по работе с кадрами. Это такое практическое пособие, в состав которого входит всего три ингредиента: знания, практика и опыт двух Екатерин – Екатерины Жеребиной, бизнес-консультанта, и Екатерины Муравлевой, юриста-консультанта.
Часть I
Ищем сотрудников
1. Встречают по одежке
За последние четыре года я привлекала в компании своих клиентов 456 человек. Из них около двухсот – менеджеры по продажам, 52 – управленцы, остальные – специалисты узкого профиля от токаря до конструктора одежды. И каждый из заказчиков мне говорил: «Найдите мне классного специалиста». А специалист спрашивал: «Что за компания?»
Поэтому – да, а что вы за компания? Вы можете честно самому себе сказать, что любой из вашего ближайшего окружения придет работать к вам?
Наша страна сейчас находится на этапе, когда работников просто не хватает, так как в период с 1995 по 2005 год рождаемость в стране упала. И за работников идет настоящая битва, а за высококлассных специалистов – битва не на жизнь, а на смерть.
Поверьте нашему опыту: если вы попустительски относитесь к своим кадрам, у вас их просто заберут, причем зачастую за меньшие деньги, просто потому, что там заботятся о людях лучше. Практика сарафанного радио известна многим, и если я сейчас спрошу вас, у кого вы стрижетесь, лечите зубы, ремонтируете машину, вы гарантированно назовете мне этих людей, потому что они – хорошие специалисты, которых вы не боитесь рекомендовать. Вот и у вас в компании тоже работают такие люди, которых рекомендуют. Мне самой за годы работы коммерческим директором регулярно поступали предложения перейти в разные компании на лучшие условия. И, честно вам скажу, я этим пользовалась не раз и вот уже 11 лет работаю в Москве, на сегодняшний день став владельцем собственной консалтинговой компании и нескольких бизнесов.
Реальный пример из практики. Заказчик – владелец небольшого производства. У него было несколько проблем.
1. В компании не могли найти менеджеров по продажам. Спросила почему. В ответ услышала: не знаем. А как ищете? Да вот по знакомым стараемся, вроде так надежнее.
Но вот что я вам на это скажу. Так – не надежнее. Знакомый – он вроде всегда «свой», и его рекомендуют с житейской, человеческой точки зрения. Но он придет в ваш бизнес работать, и тут места семейственности нет. Более того, мой опыт показывает, что если в случае неудовлетворительной работы этого «знакомого» вы уволите, то отношения с рекомендателем точно испортятся. Вы этого хотите?
Что же мы в итоге сделали? Запустили вакансию на hh.ru в формате «Стандарт» платно, а на joblab.ru – бесплатно: областные работники там часто оставляют свои резюме. А главное, там всегда есть линейный персонал: водители, слесари, упаковщики, сборщики, комплектовщики, реже менеджеры по продажам и управленческий персонал. Через hh.ru отклики пошли, стали назначать собеседование.
2. Офис был ужасен. Поскольку клиент так не считал, пришлось это доказывать. Мы сели в машину и объехали под видом клиентов его ближайших конкурентов. У двоих он готов был сам поработать, настолько прекрасны были их конторы, еще у троих условия были похуже, но все равно лучше, чем у него. Что делать? Ремонт – не быстро.
Решение я предложила следующее. Снимаем коворкинг на пару месяцев. Одновременно набираем людей, так как изначальная задача была набрать пять человек. Параллельно расширяем офис и делаем ремонт. В итоге в коворкинге просидели три месяца, набрали и адаптировали шесть человек, после испытательного срока на постоянную работу остались четверо, а офис расширили и отремонтировали. И теперь работа кипит, а штат полностью укомплектован.
3. Не