Podría hablarse «de directivo ejecutante» para definir las funciones de una categoría en plena expansión, que no hace estrictamente hablando tareas de mando, pero que debe controlar un volumen creciente de informaciones ascendentes y descendentes de seguimiento de las actividades. En efecto, en cualquier institución, la asignación de los factores (inversiones y personales) para el mantenimiento y, más aún, para el desarrollo de las actividades se hace a partir de proyectos que justifican y cuantifican las necesidades. La mayor parte del tiempo, hay que convencer a diversos socios (financieros, funcionales, pares, etcétera) y diversos grados jerárquicos, de ahí la necesidad de preparar notas, síntesis y presentaciones de PowerPoint para tantos «objetivos» por persuadir. El resultado, tanto para los portadores de proyectos como para su jerarquía, consiste en un aumento de trabajo para lograr los proyectos, fuente de satisfacción personal y eventualmente de promoción. Esto conduce, por lo menos en Francia, a que esta categoría de cuadros multiplique las horas suplementarias, en general no remuneradas, incluso llevando trabajo a casa para terminarlo con urgencia en la noche o en fin de semana.
Los propios dirigentes ejecutantes también deben garantizar el seguimiento cotidiano, semanal, mensual, semestral y anual de los logros. Así que, lo sabemos, las direcciones de empresas y de administraciones son cada vez más propensas a los tableros de mando –con frecuencia apenas consultados– cada vez más precisos y cada vez más frecuentes, que hace falta algunas veces completar en tiempo real. En efecto, el flujo tenso tiene sus exigencias: jamás debe romperse o, si se hace, las causas deben darse a conocer y difundirse de inmediato. Generalmente los reporting de gestión del personal (ausencias, rtt, formación), de asignación de los tiempos a tal o cual proyecto, y los tableros de mando relativos a la producción misma son redactados, llenados y luego validados por toda una cadena de asalariados que invierten en eso una parte considerable de su tiempo. Este seguimiento a distancia remplaza con mucha frecuencia las relaciones humanas, lo cual no contribuye necesariamente a instaurar las relaciones de confianza que, por otra parte, solicitan los partidarios del management participativo.
Aquí podría plantearse una pregunta iconoclasta: ¿acaso hay controladores de gestión que, una vez en su vida profesional, han tenido la idea de preguntar el costo de la explosión de este control a priori y ex ante sobre los proyectos y sobre el seguimiento del trabajo de los demás? ¿Acaso no se tienen algunas ideas del aumento fulgurante de los costos de este ejército de controladores, comparado con los ahorros que se producen en los niveles de la producción concreta de bienes y de servicios –principal fuente de creación de valor en la empresa para sus propietarios–? ¿Para qué sirven los cuadros?, se interroga en el título de la obra À quoi servent les cadres? publicada por el Observatoire des cadres (Bergère y Chassard, 2013) con otro objetivo que el del presente libro. Más allá del control social ejercido sobre los ejecutantes, en un sistema cada vez más debilitado por la ausencia generalizada de saldos vivos en la producción, ¿cuáles son las respuestas plausibles a la pregunta? Nosotros sólo vemos una a reserva de confirmarla: la de una reproducción o autoproducción de una categoría profesional que sirve de «base masiva» para las direcciones generales en la empresa y para el mantenimiento pacífico del orden social capitalista en la sociedad. Porque saliendo de las capas medias, estos dirigentes no podrían hacer alianza –por lo menos en las próximas décadas– con las clases populares, categorías profesionales debilitadas en el sistema productivo (empleos eventuales, salarios bajos, desempleo). En este sentido, los dirigentes ejecutantes –llamados profesiones intermedias por los expertos en estadística– también son la base masiva del Estado, ya sea ultraliberal o social liberal. Evidentemente, esta tesis no podría satisfacer a los autores que hacen aplicar cualquier decisión en la empresa con la sola utilidad de la valoración del capital. Pero también se puede dar paso a las lógicas sociales y sociopolíticas que contrarrestan la optimización de la tasa de beneficio, cuando los portadores de esta última lógica perciben la necesidad de un cimiento social y político más vasto para conservar el orden social.
Certidumbres y dudas en los dirigentes
Los dirigentes en general han visto que se alarga su tiempo de trabajo y se acorta su carrera. Esto quiere decir que la percepción de su situación depende en gran parte del instante en el cual son interrogados en una trayectoria profesional (Pichon, 2008), que va de un optimismo sin límites a principios de la carrera de los «herederos» hasta la duda o bien la decepción al final de la carrera para los que no han podido acceder a las posiciones soñadas. En otras palabras, a la luz de la diversidad de las funciones ejercidas, estudios realizados y trayectorias familiares, todos los autores están de acuerdo en destacar la multiplicidad de percepciones y de comportamientos personales. Sin embargo, es una conclusión ampliamente compartida que este «asalariado de confianza» (Bouffartigue, 2001) tiende, por una parte, hacia la desconfianza frente a las direcciones generales.
Pero si uno se remite al ejercicio cotidiano de la función de los directivos, no cabe duda de que da lugar a numerosas satisfacciones surgidas de la autonomía y de la responsabilidad en el trabajo, a las cuales no volveremos en tanto constituyen el núcleo del oficio analizado en todas las obras sobre los cuadros. Al mismo tiempo, nuestras entrevistas en las empresas privadas o públicas tienen en cuenta una presión creciente de la jerarquía sobre los niveles inferiores que incrementa la carga de trabajo, casi sin límites en ciertos casos, como en los despachos de consultoría (estrategia, organización, publicidad, etcétera). En otras situaciones, los dirigentes descubren el abismo existente entre lo que su estatus parecía prometerles y la realidad de la empresa. Por ejemplo, los dirigentes de proximidad pueden entrar en competencia con instructores o coordinadores que no tienen función jerárquica –como se ha visto– pero que, como viven la cotidianidad de los obreros o de los empleados, es decir, de sus pares, pueden hacer alianza con estos últimos y quitarle toda la autoridad a la función de ciertos dirigentes. En France Télécom (Technologia, 2010), la política del «movimiento para el movimiento» con la que se implementó la multiplicación de los cambios organizacionales y de los jefes derivó en la desorganización de los servicios; la pérdida de autonomía de los agentes y más particularmente de la jerarquía intermedia a partir de una centralización del control del trabajo ocasionaron una incapacidad para tratar los problemas de los clientes. Las antiguas redes de técnicos y de ingenieros basados en la noción de servicio público fueron remplazadas por redes comerciales, cuyo primer objetivo es la aceleración del cambio interno; a los conflictos culturales le siguen órdenes contradictorias que desestabilizan a los agentes, incluso a los dirigentes que han perdido su función real y deambulan en las oficinas, sin ocupación[7]. Esta ambivalencia de las funciones y de las tensiones entre objetivos de los dirigentes es reconocida por el término de intermedio, en las formulaciones como cuadros intermedios (Cadet y Guitton, 2013). La ambigüedad del vocabulario incita a plantear buenas preguntas, a falta de proporcionar respuestas satisfactorias por lo dispersas que son las situaciones.
Por otra parte, el malestar de ciertos cuadros puede provenir de que se les obliga a llevar a cabo decisiones de las que no comparten las orientaciones ni los fundamentos. Esto puede llegar hasta cierta desaprobación de la estrategia de las direcciones generales o de las exigencias de los accionistas en virtud de los efectos negativos en la empresa misma. Algunas veces, ellos son inducidos a actuar contra su propia conciencia, lo que trae como consecuencia importantes alteraciones psíquicas. Esta ambivalencia de los comportamientos de los dirigentes proveniente de la diversidad de las situaciones y de sus trayectorias se refleja en la participación conflictiva, un concepto que expresa de manera muy precisa el estado de esta categoría de asalariados,