Огромную благодарность я выражаю своему другу и партнеру Игорю Рызову за его помощь, участие и конструктивную критику. В процессе нашей совместной творческой и тренерской работы родилась сама идея этой книги. А благодаря его вдохновляющей энергии и умению находить нужные слова поддержки она появилась на свет в запланированный срок.
Я признателен всем участникам вечернего Клуба управленческой борьбы «Тандем», всем тем, кто посетил когда-либо мои тренинги, за вопросы и примеры, которые позволили понять, о чем конкретно должна быть эта книга, какие главы в ней нужны. А ваше желание развивать свое управленческое и переговорное искусство стало важнейшим мотиватором для ее написания. Я благодарен моим родителям Ирине Александровне и Петру Павловичу, моему брату Александру за те ценности, которые легли в основу моей жизни и на которые я опирался при написании книги.
Пролог
Меня, как и многих руководителей, всегда беспокоил вопрос: каким нужно быть боссу – мягким или жестким? Поиску ответа на него я посвятил годы. Это были годы работы коммерческим и генеральным директором, системного бизнес-обучения, чтения деловой литературы, деятельности бизнес-тренера и владельца консалтинговой компании. В итоге я понял, что даже в профессиональном сообществе нет единого мнения по данному вопросу.
С одной стороны, есть немало аргументов за то, что более эффективны жесткие руководители. Они, как правило, лучше держат дисциплину в коллективе, бескомпромиссно требуют от подчиненных «выполнения и соблюдения», не позволяют «садиться к ним на шею», лучше управляют деньгами, не разбрасываются ресурсами организации, быстрее решают вопросы, меньше времени тратя на разговоры и уговоры. Порой их боятся настолько, что одно их появление или взгляд заставляет подчиненных активизироваться и браться за работу без лишних пререканий.
Однако у этой медали есть обратная сторона, у жесткого стиля управления есть и побочные эффекты. Инициативные, полные идей, творческие, готовые брать на себя ответственность сотрудники не хотят работать под началом таких руководителей. А те, что остаются, привыкают к тому, что «у нас все решает босс», что их мнение вряд ли будет учтено при принятии решений. А это не только демотивирует подчиненных, но и снижает качество самих решений руководителя. Кроме того, автоматически централизует их принятие, замыкая на личности босса, делая его «узким местом» в компании, осложняя его выход из операционного управления.
Возможно, именно поэтому мягкие боссы часто более успешны при работе в условиях, требующих принятия коллективных решений, вовлечения сотрудников, проявления исполнительской инициативы, творчества, проактивности. Именно с такими, как их называют, «демократичными» руководителями, чаще предпочитают работать высококвалифицированные подчиненные, будь то опытные топ-менеджеры, медицинские работники, преподаватели, программисты, дизайнеры и т. п. Они знают, что будут услышаны, что их интересы и мнения будут максимально учтены. А ведь многие легендарные руководители прямо говорили, что считали своей задачей подобрать талантливых подчиненных, создать им условия и далее просто не мешать работать.
Но все-таки излишняя мягкость порождает и немало проблем. Мягким руководителям тяжелее справляться с напористыми, своенравными подчиненными, а также с их неготовностью к переменам, нехваткой дисциплины и другими отклонениями от роли подчиненного. Это мешает скорости достижения результата, повышает его стоимость, а некоторые вопросы вообще остаются нерешенными. Кроме того, мягкость с отдельными подчиненными видят другие сотрудники, что снижает качество их работы и роняет авторитет руководителя в их глазах.
К какому выводу я пришел? Ни жесткий, ни мягкий босс не являются образцом эффективности. Крайности вредны. Руководителю следует стремиться к золотой середине, а она заключается в том, чтобы быть точным. Именно точность в исполнении своей роли гарантирует достижение результата с наименьшими ресурсами, рост авторитета босса и уровня мотивации сотрудников.
Но тут возникает проблема. Во время рутинной повседневной работы обученный либо просто опытный руководитель без труда будет действовать точно в своей роли: ставить задачи, проводить совещания, собирать и доводить информацию и т. д. Отклонения же в сторону излишней мягкости или жесткости происходят, когда руководитель сталкивается с подчиненным в сложной переговорной ситуации: торга за зарплату, разбора проступков, сопротивления требованиям, неприятным изменениям, необходимости «укротить незаменимого» и т. п. Именно в таких и подобных им стрессовых моментах мы склонны автоматически возвращаться к привычным, но не очень эффективным моделям поведения: мягкие от природы боссы начинают уступать, жесткие от природы боссы начинают давить.
Я понял, что если собрать лучшие сценарии действия в самых сложных управленческих ситуациях, то это позволит каждому руководителю всегда, что бы ни происходило, оставаться точным, эффективным, авторитетным. И я посвятил несколько лет жизни тому, чтобы собрать все эти сложные ситуации, систематизировать