Проте це аж ніяк не означає, що командна робота безперспективна. Зовсім навпаки, створення потужної команди – справа здійсненна і, на перший погляд, проста, що далеко не завжди так.
І це правда. Подібно до багатьох інших аспектів життя, налагодження спільної роботи у колективі зводиться до опанування персоналом певних норм поведінки. Теоретично вони видаються одразу легкими, але дотримуватись їх постійно на практиці вкрай складно. Заслужений успіх приходить до тих команд, яким вдається подолати недоліки у стосунках між персоналом, загалом притаманні людській природі, котрі руйнують колектив і породжують у ньому нездоровий мікроклімат.
Як виявляється, ці принципи стосуються не тільки командної роботи – фактично я натрапив на них випадково у пошуках теорії лідерства.
Декілька років тому я написав свою першу книгу The Five Temptations of a CEO[1] про помилки поведінки, що можуть стати на заваді бажанню особи стати лідером. У процесі роботи зі своїми клієнтами я зауважив, що дехто з них «неправильно використовував» мою теорію у намаганні оцінити та покращити діяльність керівних команд – і досягав успіху!
Тож для мене стало очевидним, що ці п’ять вад стосуються не тільки осіб лідерів, але й – з невеликими змінами – цілих груп. І не тільки в межах корпорацій. Керівництво, тренери, вчителі, працівники інших галузей зрозуміли, що ці принципи поширюються на сфери їх діяльності так само, як і на команду управлінців багатонаціональної компанії. Так і виникла ідея написання цієї книги.
Як і мої попередні книжки, дослідження «П’ять вад команди» починається з історії, в якій всі події розгортаються навколо досить реалістичної, хоча й вигаданої, організації. На мою думку, навчання відбувається ефективніше, коли читачі матимуть змогу зануритися в оповідання й асоціюватимуть себе з моїми персонажами. Така форма подання матеріалу також допоможе їм зрозуміти, як можна впроваджувати ці принципи не теоретично, а в реальних умовах, де через високий робочий темп і безліч проблем, що відволікають увагу персоналу щодня, навіть найлегші завдання їм видаються важкими.
Щоб допомогти вам використати цей досвід у власній компанії, наступні за розповіддю короткий розділ окреслює зазначені вище п’ять вад у деталях. Пропонований розділ також подає методику оцінювання команди та пропонує інструментарій для подолання проблем, з якими може стикнутися ваш колектив.
Зрештою, хоч ця книга й є результатом моєї роботи з генеральними директорами та їх управлінськими командами, викладені тут теорії можуть бути застосовані будь-ким, хто зацікавлений в ефективній командній роботі. І не важливо – очолюєте ви невеличкий підрозділ у компанії чи є членом команди і прагнете вдосконалити свою роботу – у будь-якому разі я щиро сподіваюся, що ця книга допоможе вашій команді подолати власні недоліки і досягти більших результатів, ніж ви змогли б отримати, працюючи поодинці навіть за найкращих умов. У цьому і полягає, врешті-решт, справжній потенціал команди.
Історія
Доля
Лише одна людина вважала Кетрін найкращою кандидатурою на посаду генерального директора DecisionTech, Inc. На щастя для неї, цією людиною був голова ради директорів.
То ж не минуло й місяця після усунення попереднього керівника, а Кетрін Петерсен вже взяла на себе керівництво компанією, яка була однією з найбільш перспективних стартапів сучасної історії Кремнієвої долини[2] – про неї багато говорили, її пристойно фінансували. Навряд чи нова CEO[3] усвідомлювала, в які випробування потрапила компанія за такий короткий проміжок часу і що доля приготувала для неї у найближчі декілька місяців.
Частина перша
Невиправдані сподівання
Передісторія
DecisionTech була розташована в оповитому туманами мальовничому містечку, яке відділяли від узбережжя затоки Сан-Франциско лише пагорби. По суті, воно не належало до Кремнієвої долини, але Долина – це не стільки географічне утворення, скільки культурне. І DecisionTech, звичайно ж, вдало гармоніювала з оточенням.
Компанія мала найбільш досвідчену (і найдорожчу) керівну команду, яку тільки можна було собі уявити, бізнес-план, що здавався неперевершеним, і таку кількість потужних інвесторів, на яку не могла розраховувати жодна молода організація.
Навіть найобережніші венчурні фірми ставали у чергу, щоб запропонувати їй свої інвестиції, а талановиті інженери надавали свої резюме ще до того, як компанія орендувала приміщення для офісу.
Але все це було два роки тому, а такий термін – ціле життя для технологічного стартапу. Після перших кількох місяців ейфорії компанія почала раз за разом зазнавати