Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании. Борис Гройсберг, Майкл Слинд. Саммари. Smart Reading. Читать онлайн. Newlib. NEWLIB.NET

Автор: Smart Reading
Издательство: Смарт Ридинг
Серия: Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. Саммари
Жанр произведения:
Год издания: 2024
isbn:
Скачать книгу
а производительность труда и конкурентные преимущества компании зависят не от исполнительности работников, а от их вовлеченности, креативности и потенциала.

      В ходе масштабного исследования, завершившегося изданием книги «Диалог, Inc.», Борис Гройсберг, Майкл Слинд обнаружили, что внутри современных компаний появился неизвестный ранее источник власти – корпоративный диалог. Это новый способ взаимодействия руководителя с подчиненным, который напоминает обычную беседу двух людей – на равных.

      Переход от корпоративной коммуникации к корпоративному диалогу произошел из-за изменений в мире бизнеса.

      ▶ Сфера услуг становится все более значимой по сравнению с производством, интеллектуальный труд становится все более ценным, физический труд все больше автоматизируется.

      ▶ Компании становятся менее иерархичными, рядовые сотрудники играют все большую роль в создании ценности, вследствие чего горизонтальная и восходящая коммуникации становятся не менее важными, чем нисходящая.

      ▶ Трудовые ресурсы приобретают все большую разнородность, во многих компаниях они разбросаны по всей планете, поэтому руководству приходится внедрять более гибкие механизмы взаимодействия.

      ▶ Миллениалы и последующие поколения сотрудников ожидают более демократичного общения со старшими коллегами и руководством.

      ▶ Прежние каналы деловой коммуникации используются все меньше из-за недостаточной интерактивности и скорости. На первый план выходят соцсети и мессенджеры.

      Более 150 опрошенных в ходе исследования руководителей организаций – коммерческих и государственных, больших и маленьких, базирующихся в США и других странах – отметили, что пытаются разговаривать с сотрудниками и внедрять практику диалога в своих компаниях. Руководители предположили, что ответственность за корпоративный диалог должны нести топ-менеджеры, а не посредники – специалисты отдела по коммуникации.

      Корпоративный диалог применим практически ко всем процессам в компании – когда идеи, планы и другие формы контента передаются от одного сотрудника (или группы сотрудников) к другому. Модель корпоративного диалога включает четыре элемента – близость, интерактивность, вовлеченность и целенаправленность. О них и пойдет речь в саммари.

      Близость

      В процессе корпоративного диалога руководители обычно сокращают иерархическую и пространственную дистанцию между собой и подчиненными. Это нужно для того, чтобы услышать людей, находящихся на разных ступенях служебной лестницы, и убедиться, что они правильно воспринимают то, что говорит руководитель. Подлинный диалог укрепляет доверие между сторонами. В ходе искренней беседы становятся очевидны изменения, которые назрели в компании. Вот несколько практических советов о том, как руководителю добиться близости в диалоге с подчиненными.

      Опережайте. Вмешательство третьей стороны может стать серьезной помехой для диалога. Если человек узнает новость о своей компании (даже если новость нейтральная) не от коллег, а из внешних источников, это может подорвать его доверие к организации. Поэтому руководители, ориентированные на диалог, считают сотрудников приоритетной аудиторией, когда речь идет о делах компании.

      В 2002 году руководство Hindustan Petroleum Corporation LTD. (HPCL) задумалось о том, чтобы оптимизировать взаимодействие с сотрудниками. Бывший исполнительный директор компании Арун Балакришнан вспоминает, как топменеджеры пообещали друг другу, что сотрудники будут узнавать обо всем, что происходит в компании, до того, как об этом напишут в газетах. Вся информация об успехах, неудачах, кадровых перестановках, стратегических решениях и любых новостях оперативно выкладывается в интранет.

      Ведите диалог не только с непосредственными подчиненными. Корпоративный диалог эффективен, если в него вовлечены все сотрудники, а не только непосредственные подчиненные. Для этого руководители проводят встречи с подчиненными, которые стоят на две, три и более ступеней ниже в структуре организации.

      В General Motors проводят собрания «диагонального среза» организации, в которых участвуют 6–15 представителей разных департаментов, занимающих должности различного уровня. Так руководитель может вести диалог с большим охватом, получать обратную связь от разных структурных подразделений и укреплять доверие в коллективе.

      Беседуйте в узком кругу. Чем крупнее компания, тем сложнее добиться близости в диалоге. Однако дальновидные руководители стремятся поддерживать контакты с сотрудниками в малых группах, даже когда организация растет.

      Руководители международной юридической компании Dewey & LeBoeuf LLP опасались возникновения хаоса после слияния двух материнских компаний. Они приняли решение сузить рамки совещаний, чтобы не терять связь с сотрудниками. Если раньше в нью-йоркском офисе собирались все 600 сотрудников, то после слияния стали проводить поэтажные собрания по 30–40 человек. Такие изменения потребовали определенных усилий, но руководители Dewey & LeBoeuf оценили