Она рассказывает о том, каких огромных усилий стоит генеральному директору внедрить новые технологии и как в такой ситуации нужна сильная управленческая команда, чтобы провести эти изменения и добиться успеха.
В книге два главных героя: генеральный директор – собственник бизнеса и HR-директор, его супруга, которая проходит через все испытания, посланные ей жизнью. Обо всем этом – простым доступным языком, в стиле бизнес-романа, чтобы, с одной стороны, книга была очень практичной и полезной для читателей, а с другой – сюжет захватывал и хотелось прочитать книгу до конца.
Книга опирается на опыт российских компаний среднего бизнеса и их руководителей – сильных лидеров. Ситуации в книге реальны, их решения практичны и представляют собой обобщенный управленческий опыт клиентов автора: генеральных директоров российских компаний и руководителей служб персонала. Однако любое сходство с реальными людьми, их именами и событиями в книге является случайным.
Часть 1. РАСЦВЕТ
Глава 1. Генеральный и HR: проблемы управления сотрудниками
Я с ужасом смотрю на звонящий телефон, наверняка звонит генеральный директор. Брать или нет? Господи, ну почему я всегда крайняя? По-моему, мне всегда «достается» больше, чем другим топ-менеджерам. Может и растоптать при всех, не считаясь, что, кроме того, что я являюсь HR-директором, я, между прочим, еще и его жена. Так обидно бывает, что порою разрыдаться хочется, хлопнуть дверью и уйти, а нужно держаться.
Хотя, конечно, я не права, Андрей сразу же определил условие моей работы в компании: на работе я наемный директор по персоналу, а жена я только дома. И я согласилась. Хотелось помочь супругу создать сильную лидирующую компанию, я ведь считаю ее нашей компанией. Но если откровенно, хотелось еще и самореализации, профессионального роста.
Насчет этого не могу пожаловаться, на мое обучение он не жалеет денег, вспомнить только последний курс по управлению компетенциями в SHL, заплатил большую сумму денег. В этот год (по-видимому, все же оправдываю его ожидания) делегировал дополнительные полномочия, при этом не снимая ответственности.
Наверно, вызывает, чтобы решить, что делать с директором по производству. Он работает у нас еще только полгода. Мы переманили его из одной крупной компании. Я сама долго занималась поиском кандидата на эту должность. Провела интервью с десятком кандидатов. Наконец-то нашли: опыт в производстве почти 10 лет, ответственный, уравновешенный, исполнительный, строго следующий стандартам работы, готовый работать над повышением эффективности производства (по его словам). Вроде все шло хорошо, и на тебе… На прошлой неделе мы потеряли больше миллиона рублей.
И сейчас моя вина в том, что я сделала неправильный выбор из кандидатов. Оказалось, что наш кандидат прекрасно справляется с работой в стандартных ситуациях, но в сложной, нестандартной ситуации не смог принять верное решение, и в результате мы потеряли не только приличную сумму денег, но еще и одного из самых крупных клиентов.
А можно было предотвратить данную ситуацию и не создать негативных последствий для организации.
Хотя, если посмотреть с другой стороны, он действовал строго в соответствии с принятыми в компании стандартами и регламентами. Значит, делал все правильно и не виноват?
Побоялся нарушить стандарты, принять решение самостоятельно, проявить инициативу, взять на себя ответственность из-за страха потери работы?
Но ведь это же не рабочий и даже не мастер, а директор по производству, топ-менеджер! Еще как-то можно было бы понять, когда так ведет себя сотрудник, рабочий, мастер. Вспоминаю случай, который произошел полгода назад.
Мастер на участке покраски заметил небольшую неисправность в работе дорогого оборудования. Оборудование могло работать и дальше, но если не прекратить его работу, то это, скорее всего, привело бы к выходу его из строя. В то же время остановка процесса совершенно точно привела бы к нарушению ритмичности, сбою работы конвейера и, соответственно, невыполнению обязательств по договору перед клиентами.
Согласно инструкции мастер обязан сообщить о неисправности начальнику цеха, который и должен принять решение. Но в данный момент начальника на месте не оказалось, а телефон был недоступен. Мастер не решился принять на себя ответственность за прекращение работы оборудования. В результате оборудование через некоторое время вышло из строя, и потребовалось достаточно средств и времени на его ремонт. А поскольку запасов незавершенной продукции было минимальное количество (снижаем затраты), то, соответственно, мы не смогли вовремя выполнить заказы клиентов и индивидуальный заказ одного из самых важных клиентов. Вроде виноват мастер цеха, но, с другой стороны, он следовал инструкции и выполнил все правильно.
Мастер и рабочий знали, насколько опасна неисправность. Но никто не проявил инициативы и при отсутствии начальника цеха не позвонил директору