Рисунок 8. Пример предлагаемой ценности Stew Leonard’s
Основанный в 1969 году в городке Норуолк, штат Коннектикут, оригинальный магазин был фермой, владельцу которого требовались потенциальные покупатели. Мини-зоопарк для детей и ферма сделали магазин популярным: дети покупателей в восторге от общения с животными, покупатели – от качества продуктов. Благодаря этой концепции магазин популярен до сих пор.
Ассортиментная матрица 2200 SKUs (80 % фреш), количество сотрудников в два раза больше, чем в среднем супермаркете, цены на 10–15 % ниже, чем в супермаркетах вокруг, средняя общая площадь магазина около 11 000 кв. м, средняя годовая выручка магазина – 90 млн долларов на один магазин.
Магазины Stew Leonard’s имеют необычную планировку, которая похожа на планировку IKEA. Принцип организации торгового зала заключается в движении покупателей в одном направлении по своеобразной улице (как говорят в Stew Leonard’s, по «веселой фермерской улице»). Компания активно делится своим опытом – рассказывает, как создать сервис WOW, проводит специальные семинары, участие в которых принимают менеджеры из разных отраслей, например, Сити Банк, Exxon, At&T и др.
Сфера 2. Интерфейс с поставщиком
Розничная компания и поставщики плывут в одной лодке, соединенные одной цепочкой создания ценности и одной задачей – предоставить ценность для конечного покупателя. Раскачивание этой лодки не приносит пользы ни одной, ни другой стороне. Что важно для формирования эффективного и результативного интерфейса с поставщиком? Прежде чем перейти к поиску ответа на этот вопрос, давайте рассмотрим ключевые противоречия и общие цели, которые возникают во взаимоотношении «поставщик – розничная компания».
Таблица 1. Различия в целях между поставщиком и розничной компании
Таблица 2. Общие цели поставщик и розничная компания
Если взглянуть на практику работы с поставщиками во многих розничных сетях, которые уже почувствовали свою закупочную силу, можно увидеть, что большинство процессов в основном выстроены на основе противоречий – это и попытка максимально снизить закупочные цены, несмотря ни на что, в том числе угрозой замены другим поставщиком, и увеличение товарооборота за счет ценовых акций и дополнительных скидок от поставщиков, которые уменьшают их маржинальность. По сути это применение принципа «выиграл – проиграл», при котором задача ритейла остаться победителем. Но, и такая же задача стоит и перед поставщиком. Такой подход приводит не к формированию эффективного интерфейса, а к созданию стен между поставщиком и розничной компа ни ей, которые со временем только утолщаются. Но у двух сторон – поставщика и розничной компании – есть и общие цели: это увеличение объема продаж товаров, которые поставляет поставщик, оно согласуется с целью