Не всегда понятно, почему некоторые вещи крепко оседают в памяти на долгие годы, и как раз ее фразу я никак не могу забыть. Полагаю, будь в нашем распоряжении тогда учебник вроде того, что написал Хэнк, переход к менеджерским обязанностям прошел бы значительно менее болезненно. В конце концов, кто мы такие были? Программисты, которым поручили координировать деятельность других программистов. В результате былые приятельские отношения испарились – будто их никогда и не было. Мне совершенно не хотелось менять свое отношение к коллегам, но без этого контролировать их поведение я не мог. Мы остались друзьями, но эти отношения перешли на другой уровень, что ли, и назад пути уже не было.
Сегодня, по прошествии многих лет, я счастлив, что в роли лидера команды разработчиков, руководителя проектов, руководителя группы, руководителя отдела и директора мне приходится координировать действия более чем 200 людей. За счет посещения разного рода курсов и семинаров мне удалось усовершенствовать навыки руководителя. Наконец, слава богу, что пользу от чтения книг по менеджменту я осознал довольно рано. В конце концов, личность в сегодняшних условиях – это опыт плюс прочитанная литература.
Мой опыт перехода из программистов в руководители позволяет в полной мере оценить предложения, высказанные Хэнком в его книге. Его стараниями любой специалист, находящийся в аналогичном положении, может рассчитывать на существенную помощь. Уже в первой главе Хэнк попадает в десятку утверждением: «то, что делаешь ты, не обязательно буду делать я». В самом деле, не с этим ли связаны все те разочарования, которые мы испытываем в период адаптации к роли руководителя? Если вы принимаете эту проблему близко к сердцу, поверьте мне – Хэнк поможет вам преодолеть подобного рода затруднения.
Попробую перефразировать мою бывшую коллегу: заниматься менеджментом было бы значительно проще, если бы все подчиненные были как две капли воды похожи на своего начальника. К счастью, это не так. Люди руководствуются разными мотивами, у них разный уровень знаний, и понять, что движет тем или иным деятелем, не так-то просто. Различия не превозносят одного человека над другим – просто все мы разные. Что делает руководитель? Он координирует и ведет всех этих «котов», которые гуляют сами по себе. Понимать, как коты себя ведут и как общаются между собой, совершенно необходимо – иначе эффективного лидерства не получится.
Вспоминается мой разговор с начальником о трудностях, причиной которых стал еще один руководитель из числа бывших программистов. Начальник тогда заявил мне буквально следующее: «Том, пока я сижу на этом месте, никто из программистов больше не станет менеджером!» Где-то через год, во время моего отчета перед новым начальником, мы принялись обсуждать одного из технических руководителей, которому удалось добиться поразительных успехов по части организации и мотивирования своих сотрудников. Этот начальник резюмировал свои соображения так: «Том, я думаю, что впредь всех руководителей нам следует набирать из числа технарей».
Эти диаметрально противоположные точки зрения лишний раз доказывают, что нет двух совершенно одинаковых людей. У всех разные таланты, способности, желания и наклонности. Вы, помимо других, должны разобраться в собственных достоинствах и недостатках (см. главу 2) и задействовать свои навыки таким образом, чтобы обеспечить успешную деятельность группы в целом (см. главу 3). Программисты, которым приходится впервые брать на себя обязанности по руководству другими программистами, обнаруживают себя на перекрестье профессий. Некоторые на постоянной основе переходят к менеджерской деятельности. Другие склоняются к программированию, поскольку в этой области от них больше толку. Остальных устраивает промежуточная позиция между руководителем и кодировщиком.
Если оставить в этой книге только три первые главы, а все остальное выкинуть, все равно ее стоило бы прочесть (ее объем, конечно, сильно бы уменьшился). Однако и остальные главы тоже весьма интересны, поскольку Хэнк рассматривает в них чрезвычайно актуальные для молодых руководителей вопросы.
С одной стороны, он говорит о том, что теперь у вас есть формальные административные обязанности. Навыки руководства людьми в контексте успешной деятельности компании очень важны, но, с другой стороны, именно административные вопросы обеспечивают плавное вращение коммерческого маховика. Вам предстоит постоянно заниматься поиском информации и составлять рецензии на выполненные задания. В рамках подведомственной группы вы находитесь на вершине иерархии управления. Лишь за счет дисциплины и самоорганизации