Об авторе
Александр Фридман – консультант, бизнес-тренер, эксперт по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия. В бизнесе с 1988 года. В консалтинге – с 1993 года. С 1988 года в качестве соучредителя и директора компаний занимался оптовой торговлей и производством спортивного оборудования. В 1993 году, сохранив долевое участие в компаниях, стал бизнес-консультантом, направление organizational development. Особенность подхода: компания рассматривается как система взаимосвязанных элементов, а корпоративные преобразования обязательно должны учитывать их взаимное влияние.
ЭКСПЕРТНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ
• Внедрение регулярного менеджмента.
• Повышение точности корпоративного управления.
• Обучение методам профессиональной эксплуатации подчиненных.
АВТОРСКИЕ ПРОГРАММЫ
• «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) – 5 базовых курсов, 16 семинаров.
• «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для Первых Лиц, собственников и генеральных директоров) – 3 курса, 9 учебных дней.
Конкурентные преимущества: системность, технологичность и комплексный подход. Единственный эксперт, который закрывает своими семинарами все компетенции, необходимые руководителю для профессионального управления сотрудниками.
Кредо: «да» – технологиям, «нет» – волшебным таблеткам.
Сегменты реализации консалтинговых проектов и специальных корпоративных программ для развития квалификации руководителей: оптовая торговля в сфере FMCG, торговля и услуги В2В, производство, банки, финансовые услуги, сетевая розница, пр.
В числе клиентов в России и Беларуси: «ГМК «Норильский никель», «Газпром нефть», «Интер РАО ЕЭС», «Нобель ойл», «Макдоналдс Россия», «БАРКЛИ», АНК «Башнефть», «Томскнефть», «Ямалгазинвест», «АЛАДУШКИН Групп», SPLAT, «Ростовская нива», «Брусника», «Фармстандарт», «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «М2М Прайвет Банк», «ЭКСТРОБАНК», «МДМ Банк», «Совкомбанк», «Донской табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «AСКOН», «Покрофф», «Интертрансавто», «Савушкин Групп», «СТА Логистик».
Предисловие
Люди работают настолько хорошо, насколько точно и эффективно вы ими управляете. Если вы управляете профессионально, они делают что нужно, как нужно и когда нужно. Ваша команда достигает намеченных целей, при этом компания не переплачивает за результат.
Недостаточный профессионализм в управлении приводит к появлению корпоративных хронофагов – пожирателей времени, которые негативно влияют на действия сотрудников и работу компании. Системные сбои в управлении затягивают жизненно важные проекты, «подвешивают» подписание договоров, осложняют получение обратной связи от клиентов и удлиняют до бесконечности цепочки согласований. Так сжигается один из самых ценных ресурсов – время.
В момент экономического подъема, когда в паруса бизнеса дует попутный ветер, корпоративные хронофаги могут не играть фатальной роли. В этот период большинство компаний просто загоняют издержки в базу для формирования нужной прибыли. Растущий как на дрожжах рынок все проглатывает. Но любая вечеринка когда-нибудь заканчивается. Благоприятные времена сменяются менее благоприятными, и управленческие просчеты, порождающие хронофаги, становятся серьезной угрозой благополучию компании.
Хронофаги бывает не просто вычислить, так как они успешно маскируются под верные действия. Руководитель может расценивать их как естественную особенность своего стиля управления и искренне не видеть других вариантов поведения. Задача этой книги – помочь руководителю заметить «пожирателей времени» и последовательно искоренить их в своей компании или подразделении.
Я большой поклонник «Теории ограничений» Элияху Моше Голдратта. Его подход позволяет обнаружить сбои в работе корпоративного механизма, поэтому мы будем не раз обращаться к идеям знаменитого оптимизатора производственных процессов.
Используя его терминологию, скажу: первое лицо компании можно считать тем «барабаном», который задает рабочий ритм всему бизнесу. Менеджеры подхватывают спущенный сверху стиль управления и ретранслируют его подчиненным. Если стиль порочен, он неизменно создает питательную среду для тех, кто не склонен усердно работать, и блокирует правильно ориентированным сотрудникам возможность раскрыть свой потенциал. Возникают дополнительные «бутылочные горлышки», которых вроде бы не должно быть согласно конструкции системы управления. А тот естественный стиль, который вначале позволил руководителю стать успешным, превращается в помеху для дальнейшего роста.
Вывод очевиден: тот, кто задал системе